Conocer los errores permite presentar respuestas para mitigar los riesgos. Pero, sobre todo, permite abrir un debate sobre el desafío que implica la gestión del cambio de la cultura organizacional en nuestras AA.PP, para que la conducta y la toma de decisiones se fundamenten en principios y valores, y no sólo en normativas y procedimientos.
La confianza de la ciudadanía española en las instituciones políticas es la más baja de todos los componentes incluidos por ESADE en su índice de confianza social (69,4 puntos frente al índice general que se encuentra en 83 puntos).
El informe Government at a Glance 2015 de la OCDE sitúa el índice de confianza en el Gobierno (no distingue entre aparato político y burocrático) en el 21% para España, la mitad de la media de la OCDE. Entre las razones de esta baja confianza se encuentran la corrupción y el fraude que, según el barómetro del CIS del mes de abril de 2016, se situaba entre los tres principales problemas de España para el 47,8% de los encuestados.
Los debates más habituales en torno a este problema se concentran principalmente en el ámbito jurídico y político: Por un lado, en el ámbito jurídico, reduciendo la valoración de las conductas individuales e institucionales únicamente a elementos de carácter legal o normativo, pero incidiendo en menor medida en la dimensión ética de dichas conductas. Por otro lado, en el ámbito político, reduciendo el foco de atención al comportamiento y la toma de decisión por parte de las personas que ocupan los altos cargos de las AA.PP (políticos o cargos de designación política), pero en menor medida en las actuaciones desarrolladas por los mandos intermedios de la administración pública (funcionarios).
Por tanto, parece interesante abrir el debate también en el ámbito de las fallas éticas que se pueden estar produciendo dentro de las AA.PP españolas y que, en consecuencia, afectan a la confianza de la ciudadanía en el Sector Público en su conjunto, el cual es un actor principal en la economía española (el gasto público es el 45,1% del PIB según datos de la ODCE referidos al año 2013).
Por este motivo estoy preparando una investigación cuyos primeros resultados presentaré en el próximo congreso de EBEN (rama española de la European Business Ethics Network) que organiza el IE el próxima 9 y 10 de junio.
Esta investigación está inspirada en el artículo “Ethical Breakdowns” publicado en HBR (Abril 2011) por Max. H Bazerman y Ann E. Tenbrunsel con el antetítulo y el subtítulo: “entender el fracaso” y “por qué personas buenas dejan a menudo que pasen cosas malas”. La tesis que presentan los dos autores de Harvard es que normalmente las empresas no tienen un fin no ético, pero sin embargo la alta dirección permite o incluso estimula con sus decisiones organizacionales (Política de Empresa) que los empleados tomen decisiones poco éticas.
Por tanto, las cuestiones que pretendo responder son: ¿Las decisiones que se han tomado por parte de los políticos (la alta dirección de la administración pública) han estimulado el comportamiento poco ético de los mandos intermedios en las administraciones públicas españolas? En ese caso, y como cuestiones complementarias: ¿Cuáles fueron sus causas? ¿Qué ocurrió para que interventores, abogados del estado o jefes de servicio que estuvieron presentes en las mesas de contratación donde se producían los casos de corrupción denunciados no dijeran nada en la mayoría de las ocasiones? ¿Deberíamos pensar que no están preparados, que no tenían canales de denuncia, que participaron activamente o que miraron hacia otro lado? ¿Ha habido alguna consecuencia? ¿Se han disminuido los riesgos?
En consecuencia ¿Cuáles son las fallas éticas de nuestras administraciones públicas? ¿Qué decisiones de la alta dirección (políticos) instan a los mandos intermedios de la administración a comportarse de manera poco ética? ¿Cuáles pueden ser las soluciones?
La respuesta a estas preguntas se basa en una revisión de fuentes y experiencias contrastadas que permite articular el análisis en torno a seis fallas éticas para las que se proponen soluciones y herramientas de mejora. Estas fallas éticas son:
- La colonización de las AA.PP por parte de los partidos políticos y su influencia en los criterios considerados para la toma de decisiones en la función pública.
- Las metas mal concebidas que inducen al gestor público a perseguir objetivos equivocados por estar alejados de la misión.
- La sobrevaloración de los resultados frente a la legitimidad de los medios empleados para lograrlos.
- La ceguera motivada ante decisiones que benefician a las partes implicadas.
- La externalización de los problemas éticos a medios propios y empresas públicas y (pseudo) públicas
- La pendiente resbaladiza o efecto bola de nieve.
Conocer los errores permite presentar una serie de respuestas para mitigar los riesgos. Pero, sobre todo, permite abrir un debate que desarrolle más y mejores respuestas al desafío que implica la gestión del cambio de la cultura organizacional en nuestras AA.PP, para que la conducta y la toma de decisiones se fundamenten en normativas y procedimientos, pero también en principios y valores.
Quiero agradecer la valiosa ayuda que me están prestando Elena Mañas, Cristina Lobelos, Pablo Conejo y Javier Sánchez para el desarrollo de esta investigación y el apoyo de laCátedra RSC de la Universidad de Alcalá
Enrique Martínez Cantero
Presidente y fundador de Government Performance Group
Profesor en las Escuelas de Negocio UAI, CIFF, Universidad Nebrija, ESDEN, IEDE Chile y UPN y subdirector de la Cátedra RSC de la Universidad de Alcalá
