¿Existe relación entre rendimiento y reputación?: El caso de la DGT

No son pocas las personas que me preguntaron ayer, a raíz del artículo que publicamos en El Economista, por la relación entre la crisis reputacional que está viviendo la DGT y el estancamiento de su exitosa senda en la reducción de muertes en carretera.

ElEconomista_DGTEn definitiva, se plantea la pregunta sobre si existe una relación entre rendimiento y reputación. Son muchos los estudios que están trabajando en esta relación a partir de diferentes modelos de base cuantitativa, algunos aprovechando la magnitud de información y relaciones que propone el Big Data. Estos estudios concluyen que la relación existe, aunque divergen en la magnitud.

Quiero ofrecer una respuesta más cualitativa pero quizá también más sencilla de comprender. Antes de pasar a los modelos de base matemática, conviene empezar con los modelos basados en el comportamiento humano que rige las organizaciones.

Comenzando por el principio, mi opinión es que sí existe una relación entre rendimiento y reputación, porque en definitiva -y como defendemos desde Government Performance Group– existe una relación entre (buen) gobierno y rendimiento.

El punto de partida es que en el nuevo paradigma en el que vivimos, los intangibles y, muy  en particular, la reputación de una organización se ha situado entre las ventajas competitivas claves de cualquier modelo de negocio (profit o no profit).

Esto es así, porque la reputación corporativa es la actitud (positiva) que tiene un grupo de interés hacia nuestra organización, siguiendo la definición de Alloza y Carreras.

Para alcanzar esta actitud positiva por parte de los grupos de interés, en primer lugar resulta imprescindible identificarlos para buscar los aliados adecuados; y a continuación,  atraerles hacia la nuestra estrategia. En definitiva, alinear para ganar, siguiendo la definición de Van Riel.

En mi opinión, la herramienta más poderosa para lograr estas alianzas es crear una Misión que pueda ser compartida por los grupos de interés que nuestra organización necesita para alcanzar un rendimiento exitoso.

Como explicamos en el artículo, la DGT logró crear esa misión compartida y articular toda su estrategia en base a ella. Es imprescindible crear valor y compartirlo con nuestros aliados, siguiendo las nuevas estrategias competitivas propuestas por Porter.

A nadie se le escapa que para crear este tipo de alianzas, la condición necesaria (aunque no suficiente) es la confianza.

Como bien sabemos, la confianza se construye con mucho esfuerzo durante un periodo largo de plazo, y por el contrario, se destruye muy rápidamente.

Entre los factores clave para la pérdida de confianza se encuentra la ausencia de valores compartidos y los problemas éticos, como explicaba en este otro post sobre las fallas éticas en las Administraciones Públicas. La última etapa de gestión de la DGT se caracterizó por un paulatino alejamiento de los aliados que mantenía la institución en su misión de reducir los muertos en carretera. Este hecho fue consecuencia de los valores implícitos en su nueva estrategia de gestión, así como de los criterios que se estaban empleando para la toma de decisiones, en dónde aparecía el conflicto de interés sin darle la resolución adecuada, lo cual llevó a la dimisión de su directora.

La pérdida de estas alianzas, significa la pérdida de la actitud positiva hacia la DGT por parte de sus grupos de interés; es decir, la pérdida de su Reputación Organizacional y la entrada en un círculo vicioso que necesariamente se traduce en un menor rendimiento.

En conclusión, es muy difícil establecer un modelo de relación estricto entre reputación y rendimiento. Pero sí parece más sencillo comprender como el comportamiento humano que dirige las organizaciones está muy condicionado por el vínculo entre ambos conceptos y, por tanto, parece lógico afirmar que sí existe una relación entre la crisis reputacional que vive la DGT y el estancamiento del exitoso rendimiento que había tenido durante los últimos 12 años.

Enrique Martínez Cantero es Fundador Government Performance Group – Govermance, Subdirector Cátedra RSC de la Universidad de Alcalá y profesor de Escuelas de Negocio en España y América Latina.

 

Anuncios

Las fallas éticas en las Administraciones Públicas españolas

Conocer los errores permite presentar respuestas para mitigar los riesgos. Pero, sobre todo, permite abrir un debate sobre el  desafío que implica la gestión del cambio de la cultura organizacional en nuestras AA.PP, para que la conducta y la toma de decisiones se fundamenten en principios y valores, y no sólo en normativas y procedimientos.

La confianza de  la ciudadanía española en las instituciones políticas es la más baja de todos los componentes incluidos por ESADE en su índice de confianza social (69,4 puntos frente al índice general que se encuentra en 83 puntos).

glanceEl informe Government at a Glance 2015 de la OCDE  sitúa el índice de confianza en el Gobierno (no distingue entre aparato político y burocrático) en el 21% para España, la mitad de la media de la OCDE. Entre las razones de esta baja confianza se encuentran la corrupción y el fraude que, según el barómetro del CIS del mes de abril de 2016, se situaba entre los tres principales problemas de España para el 47,8% de los encuestados.

Los debates más habituales en torno a este problema se concentran principalmente en el ámbito jurídico y político: Por un lado, en el ámbito jurídico, reduciendo la valoración de las conductas individuales e institucionales únicamente a elementos de carácter legal o normativo, pero incidiendo en menor medida en la dimensión ética de dichas conductas. Por otro lado, en el ámbito político, reduciendo el foco de atención al comportamiento y la toma de decisión por parte de las personas que ocupan los altos cargos de las AA.PP (políticos o cargos de designación política), pero en menor medida en las actuaciones desarrolladas por los mandos intermedios de la administración pública (funcionarios).

ethosPor tanto, parece interesante abrir el debate también en el ámbito de las fallas éticas que se pueden estar produciendo dentro de las AA.PP españolas y que, en consecuencia, afectan a la confianza de la ciudadanía en el Sector Público en su conjunto, el cual es un actor principal en la economía española (el gasto público es el 45,1%  del PIB según datos de la ODCE referidos al año 2013).

Por este motivo estoy preparando una investigación cuyos primeros resultados presentaré en el próximo congreso de EBEN (rama española de la European Business Ethics Network) que organiza el IE el próxima 9 y 10 de junio.

Esta investigación está inspirada en el artículo “Ethical Breakdowns” publicado en HBR (Abril 2011) por Max. H Bazerman y Ann E. Tenbrunsel  con el antetítulo y el subtítulo: “entender el fracaso” y “por qué personas buenas dejan a menudo que pasen cosas malas”. La tesis que presentan los dos autores de Harvard es que normalmente las empresas no tienen un fin no ético, pero sin embargo la alta dirección permite o incluso estimula con sus decisiones organizacionales (Política de Empresa) que los empleados tomen decisiones poco éticas.

Por tanto, las cuestiones que pretendo responder son: ¿Las decisiones que se han tomado por parte de los políticos (la alta dirección de la administración pública) han estimulado el comportamiento poco ético de los mandos intermedios en las administraciones públicas españolas? En ese caso, y como cuestiones complementarias: ¿Cuáles fueron sus causas? ¿Qué ocurrió para que interventores, abogados del estado o jefes de servicio que estuvieron presentes en las mesas de contratación donde se producían los casos de corrupción denunciados no dijeran nada en la mayoría de las ocasiones? ¿Deberíamos pensar que no están preparados, que no tenían canales de denuncia, que participaron activamente o que miraron hacia otro lado? ¿Ha habido alguna consecuencia? ¿Se han disminuido los riesgos?

imagesEn consecuencia ¿Cuáles son las fallas éticas de nuestras administraciones públicas? ¿Qué decisiones de la alta dirección (políticos) instan a los mandos intermedios de la administración a comportarse de manera poco ética? ¿Cuáles pueden ser las soluciones?

La respuesta a estas preguntas se basa en una revisión de fuentes y experiencias contrastadas que permite articular el análisis en torno a seis fallas éticas para las que se proponen soluciones y herramientas de mejora. Estas fallas éticas son:

  • La colonización de las AA.PP por parte de los partidos políticos y su influencia en los criterios considerados para la toma de decisiones en la función pública.
  • Las metas mal concebidas que inducen al gestor público a perseguir objetivos equivocados por estar alejados de la misión.
  • La sobrevaloración de los resultados frente a la legitimidad de los medios empleados para lograrlos.
  • La ceguera motivada ante decisiones que benefician a las partes implicadas.
  • La externalización de los problemas éticos a medios propios y empresas públicas y (pseudo) públicas
  • La pendiente resbaladiza o efecto bola de nieve.

Conocer los errores permite presentar una serie de respuestas para mitigar los riesgos. Pero, sobre todo, permite abrir un debate que desarrolle más y mejores respuestas al  desafío que implica la gestión del cambio de la cultura organizacional en nuestras AA.PP, para que la conducta y la toma de decisiones se fundamenten en normativas y procedimientos, pero también en principios y valores.

Quiero agradecer la valiosa ayuda que me están prestando Elena Mañas, Cristina Lobelos, Pablo Conejo y Javier Sánchez para el desarrollo de esta investigación y el apoyo de laCátedra RSC de la Universidad de Alcalá

Enrique Martínez Cantero

Presidente y fundador de Government Performance Group
Profesor en las Escuelas de Negocio UAI, CIFF, Universidad Nebrija, ESDEN, IEDE Chile y UPN y subdirector de la Cátedra RSC de la Universidad de Alcalá

Sánchez y Rivera mejoran “su mejor alterativa” ante unas nuevas elecciones

Teoría de la negociación en el proceso de  investidura

 

Bajo estos conceptos, la sensación que tengo es que desde el 20 de diciembre hasta hoy, Sánchez y Rivera han mejorado sustancialmente sus mejores alternativas fuera de la mesa de negociación. Por el contrario, Rajoy e Iglesias las han empeorado de manera proporcional.

Uno de los elementos esenciales que todo negociador debe tener claro antes de sentarse en la mesa es entender el concepto BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement) que fue definido por Fisher y Ury en el desarrollo de una metodología de negociación que terminaría denominándose el Método Harvard.

El BATNA es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es decir la mejor alterativa que un negociador tiene si abandona la mesa de negociación. Por eso es fundamental tener claro tu propio BATNA antes de sentarte a negociar. También es fundamental intentar averiguar cuál es el BATNA de la otra parte. Este conocimiento será útil para saber si el proceso de negociación va por buen o mal camino, en base a opciones alternativas reales y no en base a opciones prefijadas o excesos de optimismo.

Pero lo más interesante es que, antes de sentarse a negociar o durante el propio proceso de negociación, el desafío es intentar mejorar tu propio BATNA e intentar deteriorar el de la otra parte. De esta manera, la foto final puede diferir sustancialmente de la foto inicial.

Pacto

Bajo estos conceptos, la sensación que tengo es que desde el 20 de diciembre hasta hoy, Sánchez y Rivera han mejorado sustancialmente sus mejores alternativas fuera de la mesa de negociación. Por el contrario, Rajoy e Iglesias las han empeorado de manera proporcional. Esto es así, puesto que entre los tándem PP-Ciudadanos y PSOE-PODEMOS se tiende a producir fundamentalmente un juego de suma cero, donde lo que uno gana en votos, parece que lo pierde el otro.

El día después de las elecciones, la mejor alternativa que manejaba Rajoy al acuerdo que proponía a tres bandas con PSOE y Ciudadanos era la repetición de las elecciones. En unas nuevas elecciones, esperaba desgastar al partido de Rivera: por un  lado, con la presión financiera que significaría para un partido pequeño y nuevo financiar una nueva campaña; y, por otro lado, volcando la campaña electoral en el mensaje de concentrar el voto útil en Rajoy, frente el voto estéril a Rivera. De la mima manera, Rajoy pretendería desgastar a Sánchez en una nueva convocatoria electoral a través de las tensiones que provocaría en Ferraz un proceso negociador con lo que denominarían la izquierda radical y los separatistas, o en su defecto, con la incapacidad para generar una mayoría alternativa.

En la misma línea, el 20-D Pablo Iglesias también estaba contento con su BATNA post-electoral. La lectura que realizaba era que su mejor alternativa a un pacto con el PSOE eran unas nuevas elecciones, en las que continuaría la remontada en votos lograda durante la campaña electoral. De hecho, esperaba acentuar dicha remontada a costa de un PSOE al que acusarían de no desbancar a Rajoy cuando ha tenido la ocasión.

Por el contrario, tanto Rivera como Sánchez tenían como alternativas, por un lado, pactar con un Rajoy al que, cuanto menos, no lo ven como la persona adecuada para regenerar la vida democrática; o por otro lado, pactar con Iglesias al que no lo ven como la persona adecuada para garantizar la estabilidad económica y la unidad de España. La tercera alternativa para ambos era enfrentarse a unas nuevas elecciones, en las que  -sobre el papel- tendrían más que perder, que ganar. Y , precisamente, esa es la baza que jugaba y juega Rajoy para sostener que al final pactarán con él.

Sin embargo, el escenario se ha modificado sustancialmente durante estos dos meses largos gracias a la habilidad de Sánchez y Rivera para mejorar su BATNA y deteriorar el de sus dos adversarios políticos. Es más, diría que Sánchez y Rivera han creado un nuevo escenario o  tablero de negociación, en el que además han incluido la variable de crear valor con el pacto. La variable crear valor es uno de los elementos que demuestran clave numerosos autores como Bazerman, Malhotra o Ertel de HBS en sus investigaciones.

Rivera ha logrado pasar de un escenario en el que una nueva convocatoria de elecciones previsiblemente sería un fiasco para su formación (bajo la premisa de que el voto a Ciudadanos habría sido estéril), a un nuevo escenario en el que él mismo y su partido se han situado como la pieza clave para lograr una reforma constitucional que permita mejorar la calidad democrática de manera compatible con la estabilidad económica y con la unidad de España. Ha conseguido mostrarse capaz de negociar desde el centro, y convertirse en el moderador de la vida política española. Actualmente, Ciudadanos puede pactar a su izquierda, a su derecha, con ambos o acudir a nuevas elecciones con mejores  perspectivas electorales de las que tenía (principalmente a costa del PP).

Por su parte, Sánchez también ha creado un nuevo escenario que le sitúa en una situación mucho mejor a la inicial. Ha gestionado la iniciativa que Rajoy le ha cedido, mejorando su liderazgo interno en el partido, y proponiendo un acuerdo con Ciudadanos que previsiblemente no es criticable para sus bases ni para sus barones. A su vez, este pacto se lo puede abrir y ofrecer a PODEMOS, de tal manera que si Iglesias no lo acepta, el reproche de no desbancar a Rajoy cuando ha habido ocasión cambia de dirección y va del PSOE hacia PODEMOS en sustitución de PODEMOS hacia el PSOE, tal y como era inicialmente. Desde un punto de vista táctico, abrir dos mesas de negociación en paralelo ha permitido a Sánchez mejorar sustancialmente su BATNA en ambas mesas. Y también le ha permitido mejorar su mejor alternativa a un acuerdo negociado puesto que sus nuevas perspectivas electorales han mejorado las que tenía (principalmente a costa de PODEMOS).

winwinwinEn resumen, podríamos decir que tanto PSOE como Ciudadanos han afrontado una negociación colaborativa (ambos ganan) frente a la negociación competitiva que les proponían desde el PP y PODEMOS. Además, han dotado a esa negociación colaborativa no solamente de un modelo win-win para ellos dos, sino que también han incluido un tercer ganar para el conjunto de la sociedad (win-win-win), la cual ve con buenos ojos garantizar la unidad, la estabilidad económica, mejorar la calidad democrática de España, reducir el tamaño de la Administración Pública y proponer una emoción positiva a la sociedad española (mensaje de ilusión de Ciudadanos).

Este mensaje con una emoción positiva es una propuesta inteligente frente al mensaje basado en la emoción del miedo que propugna el PP, o el mensaje basado en la emoción asociada a la revolución que propugna PODEMOS. En definitiva, han planteado una negociación colaborativa con una propuesta de creación de valor para la sociedad.

El juego no ha terminado. Sánchez y Rivera han mejorado su mejor alternativa a un proceso negociado, pero no quiere decir que esta nueva alternativa sea ganadora. Quedan dos meses en los que tienen que hacer valer su nueva posición en el tablero negociador. De la misma manera, también queda terreno para la reacción en el Partido Popular, en donde parece que sería inteligente transitar de las posiciones a los intereses; es decir transitar del Rajoy presidente, a un Partido Popular involucrado en la gobernabilidad de España. Tampoco es descartable que Rajoy haga valer su punto fuerte:  sin él, antes y después de unas nuevas elecciones, no hay gobierno estable ni reforma constitucional.

En cualquier caso, sabemos gracias a Aristóteles y Churchill que la política es el arte de lo posible, y para lograrlo hay que intentar lo imposible. Creo que es justo concluir que Rivera y Sánchez lo están intentando en base a una propuesta de creación de valor, que en el peor de los casos mejorará su mejor alternativa fuera de la mesa de negociación; es decir, mejorará sus expectativas ante una nueva convocatoria electoral.

Enrique Martínez Cantero
Presidente y fundador de Government Performance Group

¿Por qué el caso Magdalena Álvarez no sería posible en Chile?

¿No pone este ejemplo en evidencia muchas de las cosas que tenemos que cambiar para fomentar otro tipo de actitudes y aptitudes en nuestros políticos y altos cargos en nuestras administraciones públicas?

Recién llegado a Chile, una de las grandes noticias políticas era que se había abierto un proceso de reprobación al Ministro de Educación por no haber desarrollado de manera correcta sus funciones administrativas. Formalmente este proceso en Chile se denomina Acusación ImpeachConstitucional y en inglés diríamos Impeachment. Más información aquí.
Rápidamente asocié este suceso al proceso de reprobación que en su momento se realizó en España a la entonces Ministra de Fomento Magdalena Álvarez en el Senado (ver aquí), después de haber sido rechazado en el Congreso (ver aquí) en relación a su gestión de la crisis creada por un frente polar en el sistema de transportes nacional.

El proceso seguido en Chile–acorde a su legislación y de manera sintética- fue el siguiente:

En primer lugar, en el Congreso de los Diputados se presenta, debate y vota la admisión a trámite del proceso de reprobación. El resultado fue su admisión, a pesar de que el Gobierno tenía la mayoría parlamentaria, pero funcionó la libertad de voto de los parlamentarios influida por su responsabilidad con el votante (por encima de con el partido) ya que la elección de los congresistas es directa por circunscripciones.

Una vez admitida a trámite se traslada al Senado donde se nombra una Comisión que actuará como tribunal, y donde acusación y defensa deben presentar sus argumentos y pruebas. Finalizado el proceso se resolvió la reprobación del Ministro, de nuevo con los votos de unos Senadores elegidos de manera directa y con libertad de voto.

Por definición legislativa, esta persona salió del Senado sin ser Ministro e inhabilitado para cargo público durante los siguientes 5 años.

Como recordarán, en el caso de Magdalena Álvarez también salió reprobada del Senado – algo francamente difícil en nuestro sistema parlamentario con disciplina de voto y listas cerradas en el Congreso-  como consecuencia de la ausencia de mayoría parlamentaria del Gobierno -algo difícil en España como consecuencia de nuestro sistema electoral-. Por tanto, se produjo su reprobación  contra toda probabilidad dado nuestro ordenamiento político, tal y como demuestra que no saliera adelante en el Congreso (por cierto, buen ejemplo de duplicidad administrativa frente a la complementariedad del ejemplo chileno).Soberanía

No obstante, después de la reprobación Magdalena Álvarez volvió a su despacho en el Ministerio, continuó en su puesto, y luego ocupó otros cargos públicos como el que mantenía hasta hace unos días  de vicepresidenta en el BEI del cual ha tenido que dimitir por su imputación en el caso de los EREs (ver aquí).

¿No pone este ejemplo en evidencia muchas de las cosas que tenemos que cambiar para fomentar otro tipo de actitudes y aptitudes en nuestros políticos y altos cargos de las administraciones públicas?

Enrique Martínez Cantero
Experto en Asuntos Públicos y Corporativos

5 cosas que debería aprender un ministro español de otro chileno

Esta mañana he asistido a una jornada organizada por la London School of Economics en colaboración con la Oficina Económica de la Embajada de España en el edificio de Telefónica en Santiago. En el acto ha participado el Embajador Iñigo de Palacio que ha hecho un excelente y atractivo ejercicio de diplomacia económica y los doctores Luca Taxchini y Andrés Rodríguez-Pose. Andrés, una vez más, ha dado una lección sobre la importancia en el crecimiento económico de las infraestructuras, pero también ha hablado sobre los riegos del abuso de la política de inauguración puesto que las infraestructuras “son populares”; evidentemente es necesario su fomento de una manera equilibrada junto con el apoyo a las empresas locales, la atracción de inversión, y el desarrollo del talento.

Pero he de reconocer que para mí la gran sorpresa llegó con la clausura del acto por parte del Ministro de Transporte y Telecomunicaciones Pedro Pablo Errázuriz. Esperaba algo similar a lo que suele ocurrir en España, pero me encontré algo diferente de lo que creo tendrían mucho que aprender los políticos españoles:

  1. Llegó antes de su hora,  sin “corte ni palmeros”, esperó su turno y subió al estrado. Para mi sorpresa abrió un Power Point y él mismo nos hizo una excelente presentación de aproximadamente media hora sobre las motivaciones (analíticas que no políticas) que llevaron al actual Plan de Infraestructuras y las líneas generales de su contenido.
  2. Entre sus primeras diapositivas estaba la misión de su ministerio y cómo el foco está en la resolución de los problemas de los ciudadanos, y no en la tramitación de expedientes y certificados.
  3. Como ministro de Transportes y Comunicaciones asumía su responsabilidad y negociado sobre las comunicaciones en el país pero también sobre la movilidad dentro de las ciudades. Y además habló de las ciudades y los territorios sin tener que hacer equilibrios de diplomacia geo-política.
  4. Una vez concluida su brillante exposición se abrió a las preguntas del público: a mano alzada y sin intermediarios. Respondió con interés y dedicación todas y cada una de las preguntas. Una de ellas fue sobre la posible apertura de una línea ferroviaria para sacar la mercancía de una zona de producción: su respuesta fue que si los interesados eran los empresarios que tomaran la iniciativa ellos y cuando estuviera el proyecto diseñado hablaran con él para valorar la aportación (minoritaria y acotada a los “free-riders“) del Estado.
  5. Por último clausuró el acto y bajó del estrado sin haber citado a la oposición ni a su partido. Dedicó otra media hora sin prisas y de nuevo sin “corte ni palmeros” a conversar con los que allí estábamos presentes. Facilitó sus datos de contacto a quién le planteó algún asunto que le pareció relevante, y yo diría que fue el último en irse.

Puedo asegurar que en 15 años trabajando para la Administración Pública no recuerdo algo igual en España ni en su Comunidades. Cuando lo he comentado con otros asistentes chilenos me han indicado que aquí es lo habitual y se han sorprendido que nosotros consintamos lo contrario: “al fin y al cabo un ministro es un servidor público”. Sorprendente, y más en un año de elecciones y al día siguiente de la destitución por el Senado de un Ministro. Mi enhorabuena.

Enrique Martínez Cantero

La revolución de las Administraciones Públicas está en la mano de sus Direcciones Generales

Como anunciaba en mi post “Mis deseos para 2013” considero que es necesaria una nueva Administración Pública. En mi diagnóstico de los elementos que deben cambiar, destaco la ausencia de una propuesta de Misión por parte de los líderes de la función pública para la institución que dirigen (Agencia o Dirección General). Pero relacionado con ello, también  destaco la ausencia de una Sociedad Civil que lo reclame y exija.

En ausencia de Misión aparecen los siguientes problemas para la Dirección General:

  • No marca su agenda, y por el contrario se dedica a gestionar los problemas del pasado y aquellos otros que el entorno pone en su agenda.
  • No cuenta con un equipo competente, pero no porque las personas con las que cuenta no lo sean, sino porque sus directores no les han dado una motivación trascendente.
  •  No cuenta con aliados externos porque sin Misión no hay alianza estratégica posible, por tanto, las empresas son meros proveedores que ponen la atención en aquello por lo que han sido contratados: el precio.
  •  No encuentra el afecto de la ciudadanía sino la crítica, porque la ciudadanía no puede valorar qué logros han sido alcanzados,  si antes no han sido fijados y comunicados.

Mi  propuesta  es reforzar el papel que tiene la Dirección General en la Administración Pública ya que son los “managers” que tienen responsabilidad y capacidad para hacer que las cosas ocurran.

Mi mensaje para los Directores/as Generales de las AA.PP  es:

No sois la cola del convoy  político, sois la cabeza de la Administración. Y para convertir esto en realidad es imprescindible que  propongáis una Misión para vuestra unidad que os una a los ciudadanos a través de vuestro equipo.

¡Construye una Misión! ¡Comunícala! ¡Mide su avance! ¡Motiva a tu equipo con ella! ¡Preséntate ante la sociedad con resultados claros y comprensibles!

Teniendo Misión podrás construir un argumento con el que establecer alianzas ilusionantes con tu equipo, con otras instituciones públicas, con empresas privadas y sobre todo con la ciudadanía.  Multiplicarás tus recursos y caminarás firme hacia tu meta.

Pronto os mostraré un caso práctico de una Dirección General de la Administración Pública española.

Estoy a tu disposición  en:

Enrique Martínez Cantero

La reforma de la Administración Pública y la mejora de la Función Pública

La reforma de las administraciones públicas españolas se ha convertido en un lugar común, pero a pesar de ello no son muchas las propuestas concretas que se escuchan. Os presento una síntesis de las aportaciones que hacemos 8 profesionales de la academia, la gestión privada, la ex -gestión pública y la consultoría en un debate en el Grupo IESE de Linked In:  @PGLOMBARDIA, Pablo Segovia @InakiBeristain@ANunezMartin@NuriaChinchilla , Carlos de la Torre,  @JoseManuelDosil , @cgruiz101.

Un primer grupo de ideas está relacionado con la reflexión sobre los niveles administrativos que tenemos en España y la dimensión de cada uno de ellos. Gran parte de las políticas nacionales y regionales vienen de la aplicación de las Directivas Comunitarias y aún podría haber un espacio más amplio de cesión de soberanía nacional: por ejemplo el BCE está proponiendo una autoridad supranacional a modo de Oficina Presupuestaria con un papel de supervisor. Esto es compatible con un protagonismo de las administraciones locales dada su cercanía al ciudadano, pero evitando la duplicidad de funciones y recuperando la unidad de mercado. Por el contrario, también son varias las propuestas en la línea de reducir el número de ayuntamientos, concejales, diputados provinciales y reformar el Senado como cámara territorial.

Un segundo grupo de ideas tiene que ver con la Función Pública para la que se pide una mayor reputación para los funcionarios, una mayor preponderancia de los criterios técnicos frente a los personales en la elección de los gabinetes de los altos cargos, y una mayor información y transparencia de sus actuaciones.

Por último, un tercer bloque de propuestas está relacionado con aspectos de carácter metodológico: el uso de la planificación estratégica, la evaluación, la gestión del rendimiento y el uso habitual del open government.

En mi opinión reorganizar la función de cada nivel administrativo es un cambio estructural y disruptivo que requiere un ejercicio singular como es la evaluación, la cual permite analizar y recomendar  en perspectiva temporal. Para evaluar qué nivel de la administración puede desarrollar mejor cada tipo de política es necesario un ejercicio riguroso e independiente, que tenga en cuenta los principios de subsidiariedad y de unidad de mercado.

Por el contrario, mejorar la gestión es una necesidad continua que se debe hacer a través de la mejora del rendimiento de los funcionarios y directivos públicos. Implantar un sistema de gestión por rendimiento forzaría a centrar el día a día de las personas de los servicios públicos en pensar cómo mejorar la implementación de las políticas vigentes en las que están involucrados, y no tanto en pensar qué políticas se deberían hacer. No se debe olvidar que en la Administración hay cargos específicos y momentos oportunos para decidir el qué; y fuera de esas responsabilidades  y momentos lo que toca es hacer lo decidido y hacerlo lo mejor posible.

Es también obligación de la Función Pública rendir cuentas a la ciudadanía de una manera honesta y comprensible, para lo cual hay toda una metodología  contrastada de open government pendiente de aplicar en España, y en general, en la Europa continental; por fortuna parece que la Estrategia UE 2020 la quiere impulsar. El rendimiento de cuentas es más comprensible si se informa de los logros respecto a los objetivos, y para ello, los objetivos deben estar propuestos y comunicados; este es el primer requisito que por lo general no se cumple.

Por tanto, y unido a lo anterior, la condición necesaria aunque no suficiente es la planificación estratégica por objetivos. Está demostrado que cuando una política pública tiene un objetivo establecido y un responsable identificado se avanza en los resultados. Tomando el ejemplo de la reducción de las muertes en carretera ¿cuál es el motor principal del cambio? ¿la Guardia Civil, los conductores, las infraestructuras, los vehículos, el carnet por puntos?. En mi opinión el motor del cambio es que se plantea el objetivo, se identifica al Ministro del Interior como el responsable, el seguimiento es diario, se informa de manera honesta y comprensible a la ciudadanía, por tanto se consigue un objetivo compartido, y la estrategia se revisa de manera continua a partir de la información recopilada.

Para  volver a poner los pies sobre la tierra en el sentido de lograr que el ejemplo anterior sea lo habitual regreso a las aportaciones del debate inicial. En él se situaba al directivo de la Función Pública como el protagonista; y, por tanto, la formación de directivos como un elemento imprescindible. Me atrevo a añadir que también es conveniente un mayor y mejor uso de la consultoría externa. Los directivos del Sector Público necesitan saber qué es lo que deben pedir y exigir, pero también necesitan encontrar a quién pedírselo y tener capacidad para elegir.

Enrique Martínez Cantero

Experto en estrategia y gestión pública por el IESE
CEO en Red2Red Consultores

Nota: este post fue publicado originalmente en http://tl.gd/dm4k2n

A %d blogueros les gusta esto: