¿Existe relación entre rendimiento y reputación?: El caso de la DGT

No son pocas las personas que me preguntaron ayer, a raíz del artículo que publicamos en El Economista, por la relación entre la crisis reputacional que está viviendo la DGT y el estancamiento de su exitosa senda en la reducción de muertes en carretera.

ElEconomista_DGTEn definitiva, se plantea la pregunta sobre si existe una relación entre rendimiento y reputación. Son muchos los estudios que están trabajando en esta relación a partir de diferentes modelos de base cuantitativa, algunos aprovechando la magnitud de información y relaciones que propone el Big Data. Estos estudios concluyen que la relación existe, aunque divergen en la magnitud.

Quiero ofrecer una respuesta más cualitativa pero quizá también más sencilla de comprender. Antes de pasar a los modelos de base matemática, conviene empezar con los modelos basados en el comportamiento humano que rige las organizaciones.

Comenzando por el principio, mi opinión es que sí existe una relación entre rendimiento y reputación, porque en definitiva -y como defendemos desde Government Performance Group– existe una relación entre (buen) gobierno y rendimiento.

El punto de partida es que en el nuevo paradigma en el que vivimos, los intangibles y, muy  en particular, la reputación de una organización se ha situado entre las ventajas competitivas claves de cualquier modelo de negocio (profit o no profit).

Esto es así, porque la reputación corporativa es la actitud (positiva) que tiene un grupo de interés hacia nuestra organización, siguiendo la definición de Alloza y Carreras.

Para alcanzar esta actitud positiva por parte de los grupos de interés, en primer lugar resulta imprescindible identificarlos para buscar los aliados adecuados; y a continuación,  atraerles hacia la nuestra estrategia. En definitiva, alinear para ganar, siguiendo la definición de Van Riel.

En mi opinión, la herramienta más poderosa para lograr estas alianzas es crear una Misión que pueda ser compartida por los grupos de interés que nuestra organización necesita para alcanzar un rendimiento exitoso.

Como explicamos en el artículo, la DGT logró crear esa misión compartida y articular toda su estrategia en base a ella. Es imprescindible crear valor y compartirlo con nuestros aliados, siguiendo las nuevas estrategias competitivas propuestas por Porter.

A nadie se le escapa que para crear este tipo de alianzas, la condición necesaria (aunque no suficiente) es la confianza.

Como bien sabemos, la confianza se construye con mucho esfuerzo durante un periodo largo de plazo, y por el contrario, se destruye muy rápidamente.

Entre los factores clave para la pérdida de confianza se encuentra la ausencia de valores compartidos y los problemas éticos, como explicaba en este otro post sobre las fallas éticas en las Administraciones Públicas. La última etapa de gestión de la DGT se caracterizó por un paulatino alejamiento de los aliados que mantenía la institución en su misión de reducir los muertos en carretera. Este hecho fue consecuencia de los valores implícitos en su nueva estrategia de gestión, así como de los criterios que se estaban empleando para la toma de decisiones, en dónde aparecía el conflicto de interés sin darle la resolución adecuada, lo cual llevó a la dimisión de su directora.

La pérdida de estas alianzas, significa la pérdida de la actitud positiva hacia la DGT por parte de sus grupos de interés; es decir, la pérdida de su Reputación Organizacional y la entrada en un círculo vicioso que necesariamente se traduce en un menor rendimiento.

En conclusión, es muy difícil establecer un modelo de relación estricto entre reputación y rendimiento. Pero sí parece más sencillo comprender como el comportamiento humano que dirige las organizaciones está muy condicionado por el vínculo entre ambos conceptos y, por tanto, parece lógico afirmar que sí existe una relación entre la crisis reputacional que vive la DGT y el estancamiento del exitoso rendimiento que había tenido durante los últimos 12 años.

Enrique Martínez Cantero es Fundador Government Performance Group – Govermance, Subdirector Cátedra RSC de la Universidad de Alcalá y profesor de Escuelas de Negocio en España y América Latina.

 

Anuncios

Mi visión Win – Win – Win en La Tercera

Es decir, logrando una estrategia win-win-win: gana la empresa, ganan sus grupos de interés, gana la ciudadanía.

Durante tres domingos he tenido la oportunidad de presentar en colaboración con eClass y  la Universidad Adolfo Ibañez mis reflexiones sobre gestión empresarial, responsabilidad social y reputación corporativa en el diario La Tercera.winwinwin

  • En la primera entrega explico el lugar que en mi opinión ocupa la Responsabilidad Social en el nuevo paradigma empresarial que se está implantado en la OCDE. LaTercera_23-03-14.
  • En la segunda entrega me preguntan sobre el papel que ocupa la Responsabilidad Social en las empresas chilenas. LaTercera_30-03-14
  • Por último, en la tercera entrega me centro en la importancia de la Reputación Corporativa en la nueva economía de los activos intangibles. LaTercera_12-05-14

En resumen, mi visión de cómo y por qué la cuidadanía valora a las empresas no solamente por sus bienes y servicios sino también por su relato corporativo; cómo las políticas de Responsabilidad Social se han convertido en una herramienta para competir en el nuevo paradigma empresarial, creando Reputación gracias a su labor de participación en la Agenda Pública. Es decir, logrando un win-win-win: gana la empresa, ganan sus grupos de interés, gana la ciudadanía

Enrique Martinez Cantero
Experto en Asuntos Públicos y Corporativos

ISAPRES y AFPs ante el reto de anticiparse al riesgo y generar ventaja competitiva.

isapresLas empresas que sean las primeras en participar de la agenda pública chilena colonizarán una importante ventaja competitiva: la reputación corporativa.

Durante las últimas décadas se han producido una serie de cambios objetivos en la sociedad que sin duda tienen efectos sobre la gestión empresarial. Por ejemplo, el aumento de la esperanza de vida ha generado un impacto dramático sobre el tamaño de la población mundial y, por tanto, sobre la explotación de los recursos naturales; pero también sobre la gestión de las emociones en una vida profesional mucho más larga.

Entre las consecuencias de estas modificaciones se encuentra la demanda ciudadana  de empresas más responsables: más del 25% de los ciudadanos europeos declaran que su percepción sobre la responsabilidad de una empresa  es un factor crítico a la hora de elegir producto o servicio (estos porcentajes aún son más elevados en España o Estados Unidos).

Si bien es cierto que estas conductas no son habituales y generalizables hoy en la sociedad chilena, en mi opinión este fenómeno irá creciendo rápidamente durante la próxima década por dos tipos de motivos:

  • El primero es la evidencia de que el desarrollo de la economía chilena acercará a Chile a fenómenos  ya presentes en otras economías de la OCDE.
  • El segundo -y más importante- es la estructura de reparto de responsabilidades entre el sector privado y público en Chile en áreas como Sanidad, Educación o Pensiones.  Esta estructura hace que la mirada del ciudadano se centre en las empresas (en mayor medida que en Europa que mira hacia las Administraciones Públicas).

Aunque los ejemplos son evidentes déjenme resaltar algunos: la presión ciudadana sobre el lucro en  las universidades;  la reciente avalancha de recursos ante la subida en las cuotas de las ISAPRES por las nuevas coberturas del AUGE; o la presencia en la prensa de noticias relacionadas con las tarjetas de crédito de los Retail y el fenómeno del consumo financiado no responsable que se produce con ellas.

También es destacable que los tres casos tienen reflejo en la actividad política chilena y, por tanto, puede tener efecto sobre la actividad reguladora y legislativa. En los últimos meses hemos visto la acusación constitucional contra el ministro de educación y su salida del gabinete en relación a la gestión del control del lucro en las universidades; el abandono de la carrera presidencial de Golborne relacionado con su gestión en un Retail; o el foco en la reforma de las ISAPRES y de la Educación en las propuestas de los candidatos en las elecciones primarias.

  1. Por tanto, una primera conclusión que sugiero a la alta dirección de las empresas chilenas es que están frente a un riesgo probable y de impacto negativo para su negocio que pueden gestionar antes de que el regulador lo haga por ellos; más aun en los casos de las ISAPRES o las AFP cuyo origen es la encomienda por parte del Estado chileno de gestionar con criterios mercantiles necesidades ciudadanas como la Sanidad o las Pensiones. Si estas empresas no gestionan su encomienda combinando el beneficio económico con la participación en la agenda pública toman el riesgo de que -en el futuro- el legislador chileno empujado por la presión ciudadana re-asigne esta misión directamente al sector público.
  2. Pero una segunda conclusión que sugiero a la alta dirección de las empresas chilenas es que se encuentran ante una gran oportunidad basada en que las empresas que sean las primeras en participar de la agenda pública chilena colonizarán una importante ventaja competitiva: la reputación corporativa.

Para ello propongo trabajar con anticipación en base a los cinco grandes principios que describía en mi anterior post sobre Cómo mejorar la reputación corporativa participando en la agenda pública.

Enrique Martínez Cantero
http://www.linkedin.com/in/enriquemartinezcantero
@EnriqueMtnezCan

Cómo mejorar la reputación participando en la agenda pública

foccoHace unas semanas tuve la fortuna de conocer a Patricio Ihnen,  Presidente de Focco, Foro de Comunicación Corporativa – Dircom Chile al que le conté mi propósito de promover e impulsar la capacidad que tienen las empresas de generar impacto en la sociedad chilena a la vez que generan sus propias ventajas competitivas.

Después de una larga y entretenida charla me invitó a dar una conferencia en el encuentro de FOCCO, en la que explicara como lograr estos dos propósitos de manera complementaria. De esta manera el pasado jueves 20 de julio tuve la oportunidad de explicar mi visión a los Gerentes de Comunicación, Asuntos Corporativos, Asuntos Públicos … de las principales empresas en Chile teniendo como anfitriona a Marisol Bravo, Gerente de Asuntos Corporativos de CCU.

La conferencia la estructuré en tres partes: mi opinión sobre qué cosas están cambiando en el mundo las cuales provocan que las decisiones del consumidor estén cada vez más influidas por la percepción reputacional; el caso de cómo IKEA transformó su modelo de negocio de riesgo reputacional (otusourcing internacional y lowcost) en una ventaja competitiva con la buena gestión del problema del trabajo infantil en la India; y, por último, la aportación de cinco grandes conclusiones apoyándome en el caso descrito y también en la experiencia de A3TV y la campaña “ponle freno”.

Las cinco conclusiones son:

  1. La reputación no es (sólo) un problema de comunicación. Es fundamentalmente un problema de estrategia (y un cambio de estrategia es un cambio en tus redes de contacto y en la forma en la que te relacionas con ellas).
  2. Para entender las causas que explican tu reputación, resulta imprescindible que entiendas bien los problemas y los retos que estás planteando con tu actividad a la sociedad.
  3. Por ello, también resulta imprescindible elegir bien los stakeholders con los que aliarte. En ellos debes encontrar aprendizaje y legitimidad.
  4. Con el aprendizaje adquirido debes elegir bien tu agenda compartida con la sociedad. Debe reunir dos características: coherencia con el negocio (sostenibilidad) y coherencia con los anhelos de la ciudadanía (reputación).
  5. Debes estar entre los primeros en incorporarte a la agenda pública. Ser el primero te dará mayor ventaja competitiva, mayor legitimidad para opinar y mayor capacidad para influir.

En la tertulia posterior se puso de relieve que por el momento los consumidores chilenos no toman (de manera significativa) decisiones de consumo por su percepción de la reputación corporativa y la responsabilidad corporativa de las empresas. Por ese motivo tampoco las empresas en Chile (con algunas notables excepciones) han sentido la necesidad de abordar este nuevo reto. Pero la quinta conclusión de mi exposición propone anticiparse: ser el primero te generará una gran satisfacción y convertirte en un modelo a seguir. Responsabilidad, Reputación y Negocio se dan la mano cuando las empresas participan en la Agenda Pública.

Enrique Martínez Cantero

Alianzas hispano-chilenas para conquistar el mercado asiático

banderasQuiero acompañar con este post el discurso de confianza en el futuro de los negocios hispano-chilenos que escuché la semana pasada al Embajador Iñigo de Palacio en el acto que os mencionaba aquí. Confianza en que Chile es un puente de gran valor añadido en la “conquista” de los mercados asiáticos.

En una primera etapa fueron las grandes empresas españolas las que iniciaron sus actividades en Chile. Estas empresas fueron pioneras y han ejercido una influencia muy positiva.  Por un lado, sobre la transformación de sectores de elevado impacto social  como son las telecomunicaciones, las finanzas, los transportes o la construcción; por otro lado,  sobre la atracción de nuevas empresas auxiliares españolas a este territorio.

Déjenme poner como ejemplo del primer impacto, que en mis conversaciones con empresarios de la construcción  (de origen español invirtiendo en Chile) siempre he encontrado como denominador común su interés por lograr que la construcción residencial se realice con unos parámetros de eficiencia energética a los que España está habituada pero no la sociedad chilena, más preocupada -como es evidente-, por la seguridad anti-sísmica. Este interés de los empresarios españoles ofrece solución a una de las principales debilidades de la economía chilena que es la dependencia energética y el precio de la energía, o a una de las principales preocupaciones de los habitantes de las comunas de la región metropolitana que es la contaminación.

La segunda fase ha sido la llegada de un volumen significativo de empresas medianas españolas ayudadas por ese efecto tractor que mencionaba con anterioridad. Pero también de otras que motivadas por su espíritu de crecimiento en el exterior se han ido implantando en prácticamente todas las actividades económicas. Un ejemplo es la implantación de empresas auxiliares al sector de la minería que es el pilar fundamental del desarrollo chileno, cuando ésta no es una actividad tradicional española.

Otra característica muy importante de esta etapa es que muchas de estas empresas se han implantado en Santiago como centro de negocios desde el que operar en toda la zona. Es habitual encontrarse posiciones de españoles en Chile cuyo apellido es “para el cono sur” o “para la región andina”. De nuevo, esta circunstancia ha generado un efecto positivo sobre la marca España en toda la zona, pero además ha colaborado con Chile en su lanzamiento como plataforma o hub internacional de negocios. Por tanto, de nuevo un doble efecto positivo para ambos países.

La tercera fase está por llegar. La apuesta optimista pero fundamentada del embajador es que la combinación del potencial de desarrollo de negocio español unido al conocimiento y experiencia que tiene la sociedad chilena en sus relaciones con los países asiáticos es un factor competitivo que se puede y se debe explotar conjuntamente en el reto de abordar con éxito los nuevos grandes mercados de las próximas décadas.

En resumen, España y Chile  han encontrado a través de la inversión de empresas grandes y medianas efectos positivos sobre la reputación de las marcas españolas y sobre la transformación de la economía chilena. Juntos están potenciando a Chile, y más en concreto a Santiago, como uno de los grandes centros de negocio de Latinoamérica y a las empresas españolas como líderes en sus sectores. Combinando culturas y conocimientos pueden afrontar el reto asiático con mejores factores competitivos.

Para más información sobre la actividad de empresas españolas en Chile visitar Cámara Oficial Española de Comercio en Chile, la Oficina Comercial en Chile o la Cámara hispanochilena.

Enrique Martínez Cantero

5 cosas que debería aprender un ministro español de otro chileno

Esta mañana he asistido a una jornada organizada por la London School of Economics en colaboración con la Oficina Económica de la Embajada de España en el edificio de Telefónica en Santiago. En el acto ha participado el Embajador Iñigo de Palacio que ha hecho un excelente y atractivo ejercicio de diplomacia económica y los doctores Luca Taxchini y Andrés Rodríguez-Pose. Andrés, una vez más, ha dado una lección sobre la importancia en el crecimiento económico de las infraestructuras, pero también ha hablado sobre los riegos del abuso de la política de inauguración puesto que las infraestructuras “son populares”; evidentemente es necesario su fomento de una manera equilibrada junto con el apoyo a las empresas locales, la atracción de inversión, y el desarrollo del talento.

Pero he de reconocer que para mí la gran sorpresa llegó con la clausura del acto por parte del Ministro de Transporte y Telecomunicaciones Pedro Pablo Errázuriz. Esperaba algo similar a lo que suele ocurrir en España, pero me encontré algo diferente de lo que creo tendrían mucho que aprender los políticos españoles:

  1. Llegó antes de su hora,  sin “corte ni palmeros”, esperó su turno y subió al estrado. Para mi sorpresa abrió un Power Point y él mismo nos hizo una excelente presentación de aproximadamente media hora sobre las motivaciones (analíticas que no políticas) que llevaron al actual Plan de Infraestructuras y las líneas generales de su contenido.
  2. Entre sus primeras diapositivas estaba la misión de su ministerio y cómo el foco está en la resolución de los problemas de los ciudadanos, y no en la tramitación de expedientes y certificados.
  3. Como ministro de Transportes y Comunicaciones asumía su responsabilidad y negociado sobre las comunicaciones en el país pero también sobre la movilidad dentro de las ciudades. Y además habló de las ciudades y los territorios sin tener que hacer equilibrios de diplomacia geo-política.
  4. Una vez concluida su brillante exposición se abrió a las preguntas del público: a mano alzada y sin intermediarios. Respondió con interés y dedicación todas y cada una de las preguntas. Una de ellas fue sobre la posible apertura de una línea ferroviaria para sacar la mercancía de una zona de producción: su respuesta fue que si los interesados eran los empresarios que tomaran la iniciativa ellos y cuando estuviera el proyecto diseñado hablaran con él para valorar la aportación (minoritaria y acotada a los “free-riders“) del Estado.
  5. Por último clausuró el acto y bajó del estrado sin haber citado a la oposición ni a su partido. Dedicó otra media hora sin prisas y de nuevo sin “corte ni palmeros” a conversar con los que allí estábamos presentes. Facilitó sus datos de contacto a quién le planteó algún asunto que le pareció relevante, y yo diría que fue el último en irse.

Puedo asegurar que en 15 años trabajando para la Administración Pública no recuerdo algo igual en España ni en su Comunidades. Cuando lo he comentado con otros asistentes chilenos me han indicado que aquí es lo habitual y se han sorprendido que nosotros consintamos lo contrario: “al fin y al cabo un ministro es un servidor público”. Sorprendente, y más en un año de elecciones y al día siguiente de la destitución por el Senado de un Ministro. Mi enhorabuena.

Enrique Martínez Cantero

La revolución de la colaboración público-privada está en la mano de gestores que comparten La Agenda Pública

Como anunciaba en mi post “Mis deseos para 2013” España necesita que sus Administraciones Públicas y sus Empresas colaboren. Por el contrario, mi diagnóstico es la ausencia de una relación público-privada que esté basada en compartir metas y resultados. Para ello resulta imprescindible un mejor conocimiento mutuo en el ámbito institucional pero, sobre todo,en el ámbito personal entre los managers del Sector Público y del Sector Privado. En definitiva, generar una relación de confianza.

En ausencia de confianza surge otra relación basada en la desconfianza con los siguientes atributos:

  • Los objetivos son distintos y, por tanto, es imposible generar sinergias y colaboraciones estratégicas.
  • No sólo son distintos sino que no comparten valores en la relación, en particular cuando el elemento clave de la relación es el precio.
  • No sólo no se producen sinergias, sino que se producen múltiples duplicidades entre la actividad pública y privada que implican un mal uso de los recursos escasos de la Sociedad.

Mi mensaje para los directivos/as públicos y privados es:

Hablaros, escucharos, crear foros donde compartir vuestras visiones, vuestra muy diferente cultura “corporativa”, contaros qué necesitáis los unos de los otros, qué impacto os generáis en vuestras actividades, buscad soluciones colaborativas y no competitivas porque vuestro destinatario es el mismo: el sector público le llama ciudadano y el sector privado le llama consumidor; es la ciudadanía y necesita de vuestra colaboración.

¡Construid un escenario de confianza basado en compartir la Agenda Pública! ¡Basad en la Agenda Pública vuestras negociaciones y vuestros acuerdos!¡Buscad un Win-Win-Win (que incluye a la ciudadanía)!

Los managers de las empresas que hagan el esfuerzo de compartir la Agenda Pública entenderán las preocupaciones del Sector Público, entenderán -por tanto- algunos de los anhelos de la ciudadanía, anticiparán estrategias y escenarios de futuro que afectarán a su actividad, mejorarán la reputación de su empresa como agente involucrado en el bienestar común y descubrirán excelentes oportunidades de negocio.

Estoy a tu disposición  en:

Enrique Martínez Cantero

 

A %d blogueros les gusta esto: