¿Existe relación entre rendimiento y reputación?: El caso de la DGT

No son pocas las personas que me preguntaron ayer, a raíz del artículo que publicamos en El Economista, por la relación entre la crisis reputacional que está viviendo la DGT y el estancamiento de su exitosa senda en la reducción de muertes en carretera.

ElEconomista_DGTEn definitiva, se plantea la pregunta sobre si existe una relación entre rendimiento y reputación. Son muchos los estudios que están trabajando en esta relación a partir de diferentes modelos de base cuantitativa, algunos aprovechando la magnitud de información y relaciones que propone el Big Data. Estos estudios concluyen que la relación existe, aunque divergen en la magnitud.

Quiero ofrecer una respuesta más cualitativa pero quizá también más sencilla de comprender. Antes de pasar a los modelos de base matemática, conviene empezar con los modelos basados en el comportamiento humano que rige las organizaciones.

Comenzando por el principio, mi opinión es que sí existe una relación entre rendimiento y reputación, porque en definitiva -y como defendemos desde Government Performance Group– existe una relación entre (buen) gobierno y rendimiento.

El punto de partida es que en el nuevo paradigma en el que vivimos, los intangibles y, muy  en particular, la reputación de una organización se ha situado entre las ventajas competitivas claves de cualquier modelo de negocio (profit o no profit).

Esto es así, porque la reputación corporativa es la actitud (positiva) que tiene un grupo de interés hacia nuestra organización, siguiendo la definición de Alloza y Carreras.

Para alcanzar esta actitud positiva por parte de los grupos de interés, en primer lugar resulta imprescindible identificarlos para buscar los aliados adecuados; y a continuación,  atraerles hacia la nuestra estrategia. En definitiva, alinear para ganar, siguiendo la definición de Van Riel.

En mi opinión, la herramienta más poderosa para lograr estas alianzas es crear una Misión que pueda ser compartida por los grupos de interés que nuestra organización necesita para alcanzar un rendimiento exitoso.

Como explicamos en el artículo, la DGT logró crear esa misión compartida y articular toda su estrategia en base a ella. Es imprescindible crear valor y compartirlo con nuestros aliados, siguiendo las nuevas estrategias competitivas propuestas por Porter.

A nadie se le escapa que para crear este tipo de alianzas, la condición necesaria (aunque no suficiente) es la confianza.

Como bien sabemos, la confianza se construye con mucho esfuerzo durante un periodo largo de plazo, y por el contrario, se destruye muy rápidamente.

Entre los factores clave para la pérdida de confianza se encuentra la ausencia de valores compartidos y los problemas éticos, como explicaba en este otro post sobre las fallas éticas en las Administraciones Públicas. La última etapa de gestión de la DGT se caracterizó por un paulatino alejamiento de los aliados que mantenía la institución en su misión de reducir los muertos en carretera. Este hecho fue consecuencia de los valores implícitos en su nueva estrategia de gestión, así como de los criterios que se estaban empleando para la toma de decisiones, en dónde aparecía el conflicto de interés sin darle la resolución adecuada, lo cual llevó a la dimisión de su directora.

La pérdida de estas alianzas, significa la pérdida de la actitud positiva hacia la DGT por parte de sus grupos de interés; es decir, la pérdida de su Reputación Organizacional y la entrada en un círculo vicioso que necesariamente se traduce en un menor rendimiento.

En conclusión, es muy difícil establecer un modelo de relación estricto entre reputación y rendimiento. Pero sí parece más sencillo comprender como el comportamiento humano que dirige las organizaciones está muy condicionado por el vínculo entre ambos conceptos y, por tanto, parece lógico afirmar que sí existe una relación entre la crisis reputacional que vive la DGT y el estancamiento del exitoso rendimiento que había tenido durante los últimos 12 años.

Enrique Martínez Cantero es Fundador Government Performance Group – Govermance, Subdirector Cátedra RSC de la Universidad de Alcalá y profesor de Escuelas de Negocio en España y América Latina.

 

Anuncios

Las fallas éticas en las Administraciones Públicas españolas

Conocer los errores permite presentar respuestas para mitigar los riesgos. Pero, sobre todo, permite abrir un debate sobre el  desafío que implica la gestión del cambio de la cultura organizacional en nuestras AA.PP, para que la conducta y la toma de decisiones se fundamenten en principios y valores, y no sólo en normativas y procedimientos.

La confianza de  la ciudadanía española en las instituciones políticas es la más baja de todos los componentes incluidos por ESADE en su índice de confianza social (69,4 puntos frente al índice general que se encuentra en 83 puntos).

glanceEl informe Government at a Glance 2015 de la OCDE  sitúa el índice de confianza en el Gobierno (no distingue entre aparato político y burocrático) en el 21% para España, la mitad de la media de la OCDE. Entre las razones de esta baja confianza se encuentran la corrupción y el fraude que, según el barómetro del CIS del mes de abril de 2016, se situaba entre los tres principales problemas de España para el 47,8% de los encuestados.

Los debates más habituales en torno a este problema se concentran principalmente en el ámbito jurídico y político: Por un lado, en el ámbito jurídico, reduciendo la valoración de las conductas individuales e institucionales únicamente a elementos de carácter legal o normativo, pero incidiendo en menor medida en la dimensión ética de dichas conductas. Por otro lado, en el ámbito político, reduciendo el foco de atención al comportamiento y la toma de decisión por parte de las personas que ocupan los altos cargos de las AA.PP (políticos o cargos de designación política), pero en menor medida en las actuaciones desarrolladas por los mandos intermedios de la administración pública (funcionarios).

ethosPor tanto, parece interesante abrir el debate también en el ámbito de las fallas éticas que se pueden estar produciendo dentro de las AA.PP españolas y que, en consecuencia, afectan a la confianza de la ciudadanía en el Sector Público en su conjunto, el cual es un actor principal en la economía española (el gasto público es el 45,1%  del PIB según datos de la ODCE referidos al año 2013).

Por este motivo estoy preparando una investigación cuyos primeros resultados presentaré en el próximo congreso de EBEN (rama española de la European Business Ethics Network) que organiza el IE el próxima 9 y 10 de junio.

Esta investigación está inspirada en el artículo “Ethical Breakdowns” publicado en HBR (Abril 2011) por Max. H Bazerman y Ann E. Tenbrunsel  con el antetítulo y el subtítulo: “entender el fracaso” y “por qué personas buenas dejan a menudo que pasen cosas malas”. La tesis que presentan los dos autores de Harvard es que normalmente las empresas no tienen un fin no ético, pero sin embargo la alta dirección permite o incluso estimula con sus decisiones organizacionales (Política de Empresa) que los empleados tomen decisiones poco éticas.

Por tanto, las cuestiones que pretendo responder son: ¿Las decisiones que se han tomado por parte de los políticos (la alta dirección de la administración pública) han estimulado el comportamiento poco ético de los mandos intermedios en las administraciones públicas españolas? En ese caso, y como cuestiones complementarias: ¿Cuáles fueron sus causas? ¿Qué ocurrió para que interventores, abogados del estado o jefes de servicio que estuvieron presentes en las mesas de contratación donde se producían los casos de corrupción denunciados no dijeran nada en la mayoría de las ocasiones? ¿Deberíamos pensar que no están preparados, que no tenían canales de denuncia, que participaron activamente o que miraron hacia otro lado? ¿Ha habido alguna consecuencia? ¿Se han disminuido los riesgos?

imagesEn consecuencia ¿Cuáles son las fallas éticas de nuestras administraciones públicas? ¿Qué decisiones de la alta dirección (políticos) instan a los mandos intermedios de la administración a comportarse de manera poco ética? ¿Cuáles pueden ser las soluciones?

La respuesta a estas preguntas se basa en una revisión de fuentes y experiencias contrastadas que permite articular el análisis en torno a seis fallas éticas para las que se proponen soluciones y herramientas de mejora. Estas fallas éticas son:

  • La colonización de las AA.PP por parte de los partidos políticos y su influencia en los criterios considerados para la toma de decisiones en la función pública.
  • Las metas mal concebidas que inducen al gestor público a perseguir objetivos equivocados por estar alejados de la misión.
  • La sobrevaloración de los resultados frente a la legitimidad de los medios empleados para lograrlos.
  • La ceguera motivada ante decisiones que benefician a las partes implicadas.
  • La externalización de los problemas éticos a medios propios y empresas públicas y (pseudo) públicas
  • La pendiente resbaladiza o efecto bola de nieve.

Conocer los errores permite presentar una serie de respuestas para mitigar los riesgos. Pero, sobre todo, permite abrir un debate que desarrolle más y mejores respuestas al  desafío que implica la gestión del cambio de la cultura organizacional en nuestras AA.PP, para que la conducta y la toma de decisiones se fundamenten en normativas y procedimientos, pero también en principios y valores.

Quiero agradecer la valiosa ayuda que me están prestando Elena Mañas, Cristina Lobelos, Pablo Conejo y Javier Sánchez para el desarrollo de esta investigación y el apoyo de laCátedra RSC de la Universidad de Alcalá

Enrique Martínez Cantero

Presidente y fundador de Government Performance Group
Profesor en las Escuelas de Negocio UAI, CIFF, Universidad Nebrija, ESDEN, IEDE Chile y UPN y subdirector de la Cátedra RSC de la Universidad de Alcalá

Sánchez y Rivera mejoran “su mejor alterativa” ante unas nuevas elecciones

Teoría de la negociación en el proceso de  investidura

 

Bajo estos conceptos, la sensación que tengo es que desde el 20 de diciembre hasta hoy, Sánchez y Rivera han mejorado sustancialmente sus mejores alternativas fuera de la mesa de negociación. Por el contrario, Rajoy e Iglesias las han empeorado de manera proporcional.

Uno de los elementos esenciales que todo negociador debe tener claro antes de sentarse en la mesa es entender el concepto BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement) que fue definido por Fisher y Ury en el desarrollo de una metodología de negociación que terminaría denominándose el Método Harvard.

El BATNA es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es decir la mejor alterativa que un negociador tiene si abandona la mesa de negociación. Por eso es fundamental tener claro tu propio BATNA antes de sentarte a negociar. También es fundamental intentar averiguar cuál es el BATNA de la otra parte. Este conocimiento será útil para saber si el proceso de negociación va por buen o mal camino, en base a opciones alternativas reales y no en base a opciones prefijadas o excesos de optimismo.

Pero lo más interesante es que, antes de sentarse a negociar o durante el propio proceso de negociación, el desafío es intentar mejorar tu propio BATNA e intentar deteriorar el de la otra parte. De esta manera, la foto final puede diferir sustancialmente de la foto inicial.

Pacto

Bajo estos conceptos, la sensación que tengo es que desde el 20 de diciembre hasta hoy, Sánchez y Rivera han mejorado sustancialmente sus mejores alternativas fuera de la mesa de negociación. Por el contrario, Rajoy e Iglesias las han empeorado de manera proporcional. Esto es así, puesto que entre los tándem PP-Ciudadanos y PSOE-PODEMOS se tiende a producir fundamentalmente un juego de suma cero, donde lo que uno gana en votos, parece que lo pierde el otro.

El día después de las elecciones, la mejor alternativa que manejaba Rajoy al acuerdo que proponía a tres bandas con PSOE y Ciudadanos era la repetición de las elecciones. En unas nuevas elecciones, esperaba desgastar al partido de Rivera: por un  lado, con la presión financiera que significaría para un partido pequeño y nuevo financiar una nueva campaña; y, por otro lado, volcando la campaña electoral en el mensaje de concentrar el voto útil en Rajoy, frente el voto estéril a Rivera. De la mima manera, Rajoy pretendería desgastar a Sánchez en una nueva convocatoria electoral a través de las tensiones que provocaría en Ferraz un proceso negociador con lo que denominarían la izquierda radical y los separatistas, o en su defecto, con la incapacidad para generar una mayoría alternativa.

En la misma línea, el 20-D Pablo Iglesias también estaba contento con su BATNA post-electoral. La lectura que realizaba era que su mejor alternativa a un pacto con el PSOE eran unas nuevas elecciones, en las que continuaría la remontada en votos lograda durante la campaña electoral. De hecho, esperaba acentuar dicha remontada a costa de un PSOE al que acusarían de no desbancar a Rajoy cuando ha tenido la ocasión.

Por el contrario, tanto Rivera como Sánchez tenían como alternativas, por un lado, pactar con un Rajoy al que, cuanto menos, no lo ven como la persona adecuada para regenerar la vida democrática; o por otro lado, pactar con Iglesias al que no lo ven como la persona adecuada para garantizar la estabilidad económica y la unidad de España. La tercera alternativa para ambos era enfrentarse a unas nuevas elecciones, en las que  -sobre el papel- tendrían más que perder, que ganar. Y , precisamente, esa es la baza que jugaba y juega Rajoy para sostener que al final pactarán con él.

Sin embargo, el escenario se ha modificado sustancialmente durante estos dos meses largos gracias a la habilidad de Sánchez y Rivera para mejorar su BATNA y deteriorar el de sus dos adversarios políticos. Es más, diría que Sánchez y Rivera han creado un nuevo escenario o  tablero de negociación, en el que además han incluido la variable de crear valor con el pacto. La variable crear valor es uno de los elementos que demuestran clave numerosos autores como Bazerman, Malhotra o Ertel de HBS en sus investigaciones.

Rivera ha logrado pasar de un escenario en el que una nueva convocatoria de elecciones previsiblemente sería un fiasco para su formación (bajo la premisa de que el voto a Ciudadanos habría sido estéril), a un nuevo escenario en el que él mismo y su partido se han situado como la pieza clave para lograr una reforma constitucional que permita mejorar la calidad democrática de manera compatible con la estabilidad económica y con la unidad de España. Ha conseguido mostrarse capaz de negociar desde el centro, y convertirse en el moderador de la vida política española. Actualmente, Ciudadanos puede pactar a su izquierda, a su derecha, con ambos o acudir a nuevas elecciones con mejores  perspectivas electorales de las que tenía (principalmente a costa del PP).

Por su parte, Sánchez también ha creado un nuevo escenario que le sitúa en una situación mucho mejor a la inicial. Ha gestionado la iniciativa que Rajoy le ha cedido, mejorando su liderazgo interno en el partido, y proponiendo un acuerdo con Ciudadanos que previsiblemente no es criticable para sus bases ni para sus barones. A su vez, este pacto se lo puede abrir y ofrecer a PODEMOS, de tal manera que si Iglesias no lo acepta, el reproche de no desbancar a Rajoy cuando ha habido ocasión cambia de dirección y va del PSOE hacia PODEMOS en sustitución de PODEMOS hacia el PSOE, tal y como era inicialmente. Desde un punto de vista táctico, abrir dos mesas de negociación en paralelo ha permitido a Sánchez mejorar sustancialmente su BATNA en ambas mesas. Y también le ha permitido mejorar su mejor alternativa a un acuerdo negociado puesto que sus nuevas perspectivas electorales han mejorado las que tenía (principalmente a costa de PODEMOS).

winwinwinEn resumen, podríamos decir que tanto PSOE como Ciudadanos han afrontado una negociación colaborativa (ambos ganan) frente a la negociación competitiva que les proponían desde el PP y PODEMOS. Además, han dotado a esa negociación colaborativa no solamente de un modelo win-win para ellos dos, sino que también han incluido un tercer ganar para el conjunto de la sociedad (win-win-win), la cual ve con buenos ojos garantizar la unidad, la estabilidad económica, mejorar la calidad democrática de España, reducir el tamaño de la Administración Pública y proponer una emoción positiva a la sociedad española (mensaje de ilusión de Ciudadanos).

Este mensaje con una emoción positiva es una propuesta inteligente frente al mensaje basado en la emoción del miedo que propugna el PP, o el mensaje basado en la emoción asociada a la revolución que propugna PODEMOS. En definitiva, han planteado una negociación colaborativa con una propuesta de creación de valor para la sociedad.

El juego no ha terminado. Sánchez y Rivera han mejorado su mejor alternativa a un proceso negociado, pero no quiere decir que esta nueva alternativa sea ganadora. Quedan dos meses en los que tienen que hacer valer su nueva posición en el tablero negociador. De la misma manera, también queda terreno para la reacción en el Partido Popular, en donde parece que sería inteligente transitar de las posiciones a los intereses; es decir transitar del Rajoy presidente, a un Partido Popular involucrado en la gobernabilidad de España. Tampoco es descartable que Rajoy haga valer su punto fuerte:  sin él, antes y después de unas nuevas elecciones, no hay gobierno estable ni reforma constitucional.

En cualquier caso, sabemos gracias a Aristóteles y Churchill que la política es el arte de lo posible, y para lograrlo hay que intentar lo imposible. Creo que es justo concluir que Rivera y Sánchez lo están intentando en base a una propuesta de creación de valor, que en el peor de los casos mejorará su mejor alternativa fuera de la mesa de negociación; es decir, mejorará sus expectativas ante una nueva convocatoria electoral.

Enrique Martínez Cantero
Presidente y fundador de Government Performance Group

La crisis (III). Una mala elección estratégica: Orientar los recursos a jóvenes y pymes

En La Crisis (II)  hablaba de un presupuesto federal europeo como posible esquema de soluciones para algunos de nuestros problemas. Pero como ejemplo de todo lo que habría que cambiar para que realmente un presupuesto comunitario aportara soluciones quiero actualizar el post sobre quién gana y quién pierde con la decisión del Consejo sobre los remanentes de los Fondos Estructurales, los cuáles son por ahora lo más parecido a un presupuesto federal que tenemos.

  • En primer lugar, afirmar que aquella decisión del Consejo no incrementó el volumen total del Presupuesto Comunitario; tampoco incrementó el volumen de Fondos Estructurales a los países que, como España, tenemos un mayor problema de desempleo y, en concreto, juvenil; ni tan siquiera permitió recuperar Fondos perdidos en anualidades anteriores. Por tanto, resaltar que lo que se ha producido tras una serie de contactos Comisión-Gobierno de España es una reorientación de los recursos que ya estaban asignados a España desde unos gestores a otros (en concreto los recursos previstos para los años 2012 y 2013). Es decir, un juego de suma cero.
  • En segundo lugar, opinar que los criterios para realizar dichas modificaciones en el caso del Fondo Social Europeo han respondido de manera prioritaria al tamaño y capacidad de negociación del gestor por encima de otros criterios basados en el rendimiento. Fundamentalmente ha primado el quién sobre el qué, tal y como es habitual en las prácticas presupuestarias de nuestras administraciones donde el presupuesto orienta a la estrategia, al contrario de lo que sería deseable y razonable.
  • En tercer lugar, opinar y argumentar que el resultado no será eficaz; que la elección de los objetivos no ha sido correcta porque se ha confundido la meta con los instrumentos, la enfermedad con los síntomas o incluso me atrevería a decir que nos están ofreciendo el tratamiento de otros cuando nuestro diagnóstico es diferente.

A continuación paso a exponer los motivos que me hacen pensar que la elección de políticas basadas en ayudas directas a favor de las pymes y a favor de la población jóven desempleada no resultarán eficientes (y soy consciente de lo controvertida que resulta dicha opinión y, por tanto, estaré encantado de contrastarla y conocer otras opiniones).

Comenzando con las políticas a favor de las pymes y los autónomos lo primero que cabe preguntarse es ¿Cuánto dinero público se ha destinado a este objetivo en los últimos 25 años? ¿Conocen algún programa o gobierno que no haya gastado en esta materia? ¿Cuáles han sido los resultados? Indudablemente hace falta una buena evaluación de rendimiento en esta materia.

A continuación,  poner de relieve que es un hecho estadístico que España junto con los otros tres países mediterráneos somos los champions de la pyme  y, muy en especial, de la micropyme (menos de 10 empleados) y de los autónomos. Por tanto ¿esto es un síntoma o es la enfermedad?  ¿Debemos con el dinero público cambiar esa radiografía comparativa o por el contario fomentarla?

En este sentido, es una evidencia empírica que, en cualquier territorio económico, las empresas más grandes son más competitivas. Y evidentemente esto está relacionado con su mayor capacidad de innovación y de internacionalización.

Asimismo, diferentes estudios demuestran que la productividad de la pyme española es similar a la de otras economías más competitivas; e igualmente la productividad de las grandes empresas españolas es similar a la de este tipo de empresas en otras economías. Entonces ¿Cuál es la diferencia? La diferencia está en la composición: tenemos más empresas pequeñas que otros y menos empresas grandes; e insisto en que las empresas más grandes son más productivas y competitivas que las más pequeñas.

Por tanto, destinar más recursos a generar nuevas pymes, de las cuáles la mayoría serán de carácter autónomo, es agudizar el problema. Mi propuesta es estudiar en detalle las razones por las cuales las empresas pequeñas españolas no crecen; y después programar recursos a combatir esos problemas. Muchas  de las razones estarán relacionadas con el acceso a la financiación, otras con las barreras burocráticas, y otras muchas serán razones emocionales y particularmente de competencias directivas de las personas.

Unido a este último punto están las políticas activas de empleo, sobre las cuáles se ha decidido reorientar sus recursos a combatir el desempleo juvenil. Es cierto que tasas de desempleo juveniles superiores al 50% son alarmantes y es una meta solucionarlas. Pero de nuevo: ¿es la meta o es el instrumento?

La semana pasada celebramos el quinto plenario de la Red de Igualdad de Oportunidades en los Fondos Estructurales lo que me dio la oportunidad de comer con varias personas gestoras de diferentes servicios públicos de empleo regionales; y les pregunte sobre este asunto. La respuesta fue que para qué quieren jóvenes en paro con más formación si no hay empresas que los contraten. De hecho, no hay que olvidar que también estamos entre los champions en población joven universitaria y, a pesar de ello, tenemos la mayor tasa de desempleo juvenil y de subempleo de Europa.

Por último, una licencia futbolística: ¿Por sacar más delanteros se marcan más goles? ¿O es necesario diseñar una estrategia de creación de juego?

Enrique Martínez Cantero
Experto en estrategia y gestión pública por el IESE
CEO en Red2Red Consultores

Hacia una reacción madura de los españoles ante la Ley de Estabilidad Presupuestaria

La Ley de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera es un icono de la política de Rajoy y de la buscada credibidad de España en el exterior. A su vez es hija del único gran acuerdo entre PSOE y PP que dió lugar a la modificación de la Constitución (artículo 135).

También hay que recordar, por un lado, que es el tercer intento después de las inciativas de Aznar y de Zapatero adaptadas al Pacto para la Estabilidad y el Crecimiento; Y por otro lado, que el acuerdo no ha tenido su continuidad en la aprobación de la Ley Orgánica que lo desarrolla.

La Ley está basada en tres pilares:
– Saldo estructural o déficit de todas las administraciones públicas ajustado de ciclo. Por ejemplo, con esta regla, el superávit en el año 2007 debería haber sido del 8% frente al 2% que efectivamente fue.
– Deuda Pública que la limita al 60% del PIB.
– Regla de Gasto por la cual el gasto público no puede crecer por encima del PIB.

Por tanto es un nuevo intento que está mejor armado que los anteriores para combatir el déficit y la falta de transparencia. No obstante, me preocupa su capacidad para limitar los trucos políticos. En concreto señalo dos preocupaciones:

A) ¿Qué método se utiliza para calcular el saldo estructural o ajustado de ciclo? ¿En qué medida son manipulables los resultados?
B) ¿Cómo se realiza la previsión de ingresos públicos? ¿De qué manera se evita con carácter preventivo una sobre-estimación de ingresos que llevaría al déficit aún en el caso de que se cumpla con el presupuesto de gastos?

Con estas preocupaciones asistí la semana pasada a la jornada organizada por el Real Instituto Elcano sobre la experiencia de Suiza en la reducción del déficit y la deuda pública y, sobre todo, su sostenibilidad. En ellas tuve la posibilidad de plantear estas cuestiones.

Respecto al método de cálculo confirmé que existen dos tendencias. La Unión Europea ha elegido el método modélico (en definitiva la estimación de una función de producción) y evidentemente España también. Por el contrario, Suiza eligió el método estadístico consciente de que, probablemente, es menos robusto desde un punto de vista científico; pero aporta como ventajas que es más simple y transparente y, por tanto, genera credibilidad y confianza. De hecho tienen disponible y público un libro de excel en el cual introduciendo los datos oficiales de contexto se obtiene el resultado del déficit ajustado al ciclo.

Respecto a los ingresos me tranquilizó la respuesta de Jaime Iglesias, nuestro DG de Presupuestos, en la que explicó como la Ley contempla la vigilancia previa, y en su caso la sanción vía no disponibilidad de créditos, de la estimación de ingresos realizada por las CC.AA. A su vez, la supervisión de la estimación de ingresos de los PGE debería venir de Bruselas.

Pero mucho más me gustó la respuesta de Suiza. Las previsiones macroeconónicas y, en consecuencia, la estimación de ingresos públicos está realizada por un servicio de estudios independiente y externo al gobierno; pero todavía mejor es que cada año publican (y está disponible su histórico en la web) cuáles fueron las previsiones y cuáles fueron las realidades. Por tanto, la credibilidad de este servicio de estudios reside ¡simplemente! en los hechos; reside en su fiabilidad.

Llamo la atención sobre los dos motivos por los que me gusta más la experiencia helvética:
1. Apuesta por la transparencia, la cual sólo es útil si la información es comprensible. Evita el manejo de complejos modelos no comprensibles para el ciudadano que al final convierte la confianza en los datos en un ejercicio de fé en el líder político (ejemplo: el reciente debate presupuestario en el Congreso).
2. Apuesta por la independencia política de los órganos técnicos. Además, no basa esa independencia en imposibles fórmulas de consenso para el nombramiento de las personas que los componen (ejemplo RTVE o Tribunal Constitucional) sino en la fiabilidad de sus estimaciones basándose en su hoja de servicios histórica.

En resumen, me gusta la nueva Ley de Estabilidad y Sostenibilidad Financiera y considero que va a ser útil para la sociedad española. Pero la sociedad española deberíamos madurar y exigir más transparencia y más independencia de los partidos políticos.
También podemos pedir que venga un órgano supranacional a controlarnos, pero entonces transformaremos el debate en que dicho organismo no se adapta a nuestras necesidades (ejemplo, el discutido papel del BCE).

PD para mi compañero de reflexiones (que no siempre de conclusiones) Ricardo Pedraz . Si en España nos puede parecer que el planteamiento suizo es muy avanzado, ellos van más allá y opinan que ya se ha quedado obsoleto. Están preocupados no sólo por regular el techo de gasto sino también su composición. La idea es sencilla: si fijas el techo de gasto limitando su crecimiento al del PIB, y determinados gastos como los sanitarios o las pensiones crecen por encima del PIB, llegará un momento en que estas partidas consumirán todo el presupuesto. ¿Qué opináis?

Nota: las presentaciones están disponibles aquí

Enrique Martínez Cantero
Experto en estrategia y gestión pública por el IESE
CEO en Red2Red Consultores

20120426-160453.jpg

¡Estonia nos lleva la delantera! Anécdotas sobre los Fondos Europeos 2014-2020

Entre las muchas cosas determinantes para el futuro de España que están ocurriendo en el ámbito europeo está la negociación sobre el futuro marco de financiación plurianual. Es decir, cuál será el volumen de recursos europeos que nos corresponderá en el periodo 2014-2020 y a qué podremos dedicar esos recursos. Esta segunda parte sobre el contenido del gasto es tan importante como la primera tal y como remarcaba aquí y en ocasiones se olvida.

En este escenario,  de negociación sobre cuánto y para qué así como de preparación para poder utilizar esos recursos desde el primer día y de manera eficiente, están ocurriendo ya muchas cosas. Una de ellas es que las diferentes Direcciones Generales de la Comisión Europea están movilizando redes de expertos para la definición de las formas y metodologías de aplicación de los reglamentos que ya se encuentran en un estado de borrador muy avanzado.

A finales de la semana pasada participé en una de estas redes. En este caso dedicada a la preparación de las guías para la elaboración de las evaluaciones ex –ante, es decir, la forma en que las autoridades deben apoyarse en expertos independientes para asegurar que sus estrategias de gasto son las más adecuadas.

Pude sacar tres conclusiones anecdóticas pero reveladoras:

  • La primera está relacionada con los tiempos. Una de las misiones de esta red es proveer a los Estados Miembros de unos Pliegos de Prescripciones Técnicas tipo para contratar a sus evaluadores. La mayoría de los representantes (de las autoridades españolas no había) pusieron de manifiesto que esta tarea iba con retraso porque ya querían haber sacado los concursos públicos para contratar a sus asesores. De hecho ¡Estonia ya lo había hecho! alegando que necesitaba cuanto antes empezar a trabajar en la definición de sus programas de gasto.
    Por el contrario, en las conversaciones que he mantenido con responsables españoles sobre el asunto no se encuentra en el horizonte, ni por asomo, pensar en ponerse a trabajar en la definición de estos programas.
  • La segunda está relacionada con el contenido de las evaluaciones. Entre las principales preocupaciones que ponía de manifiesto se encuentra que la Guía explicite cuáles son las tareas de “los programadores del gasto” y cuáles son las de “los evaluadores”. Mi experiencia me indica que en demasiadas ocasiones se pretende que el equipo evaluador haga la tarea de asistencia técnica a la programación (por cierto, por el mismo precio) perdiendo así la capacidad de generación de feed-back que el proceso busca.
    Mi sorpresa fue que salvo en el caso del experto alemán, ninguno de los demás compartía mi preocupación e incluso les sorprendía. Entendían que explicar quién hace qué no es necesario puesto que las autoridades ya lo saben y que por supuesto a ninguna autoridad se le ocurriría comprometer al evaluador en tareas que supondrían, por decirlo de una manera llana, hacer trampas en el proceso.
  • Una tercera conclusión, en este caso positiva, es que evidentemente la larga experiencia española en la gestión de Fondos Europeos se nota y nuestro nivel de desarrollo metodológico de cómo hacer las cosas está claramente por delante del de la mayoría.
    Una lástima que en demasiadas ocasiones esto lo aprovechemos para hacer las cosas en el último momento y para pasar los trámites de una manera ligera, en vez de para ser los primeros de la clase, ganar tiempo, capacidad de negociación y eficiencia en nuestros programas de gasto cofinanciados por la Unión Europea.

En conclusión, lanzo el mensaje -una vez más- de que nos pongamos a trabajar desde hoy en la mejor forma de aplicar los borradores  de reglamentos de Fondos Europeos que tenemos en vez de estar hasta el último momento dedicando todos los esfuerzos a discutirlos. Utilicemos la gran experiencia y conocimiento de nuestros gestores públicos nacionales y regionales, así como de nuestros expertos, en tomar ventaja en el periodo de preparación en vez de en ser –sólo- los más ruidosos en la disconformidad.

Finalizo deseando, en este sentido, muchos éxitos y toda la colaboración a nuestro nuevo DG de Fondos Comunitarios nombrado en el último Consejo de Ministros: D. JOSÉ MARÍA PIÑERO CAMPOS. ¡Su éxito será el de todos!

Enrique Martínez Cantero

Experto en estrategia y gestión pública por el IESE
CEO en Red2Red Consultores

¡Hay orientación estratégica!: Es mi balance positivo de los 100 días de gobierno en una semana de desaliento.

¡Hay orientación estratégica!: Es mi balance positivo de los 100 días de gobierno en una semana de desaliento.

Esta semana han ido aconteciendo una serie de hechos que me han producido un cambio de ánimo desde la sensación inicial de que las reformas estaban orientando nuestra economía hacia una recuperación dentro de tres trimestres, hacia una sensación de que las reformas no cambian la realidad y son mal recibidas. El más simbólico de estos hechos es el resultado de las elecciones en Andalucía, el más mediático la Huelga General y el más importante las advertencias Europeas (y de algunos expertos españoles) de que la reforma del sistema financiero no es suficiente.

El estado de ánimo vuelve a cambiar de una manera fácil, con alguna noticia positiva o algún nuevo impulso desde el Consejo de Ministros … o se vuelve a hundir con nuevas noticias negativas. Es decir, es voluble y sólo relativamente importante. Por tanto, a continuación intento poner algunas evidencias para superar los estados de ánimos (sean los que sean) y analizar lo acontecido.

Mi principal valoración positiva es que existe un objetivo implícito y una gran coherencia en lograrlo (ver tabla). El objetivo es devolver a la sociedad civil y a la iniciativa privada más protagonismo en la gestión de la economía. Hablo de implícito porque no está formalmente anunciado; Hablo de sociedad civil más que de sector privado porque la Banca o el Sector Eléctrico no están entre los beneficiados por estas medidas; Y hablo de gran coherencia y no plena coherencia porque no consigo encajar la subida del IRPF en ninguna de las dimensiones estratégicas que orientan las actuaciones (aunque sí en una necesidad de cumplir con el objetivo de déficit rápidamente sin encontrar o querer abordar otras vías).

Dichas dimensiones estratégicas están orientadas, en primer lugar, a dar liquidez para la iniciativa privada (en los últimos años sólo ha crecido el crédito al sector público) y a liberar recursos acopiados por el Sector Público para que puedan ser utilizados por el privado.

En segundo lugar a otorgar seguridad jurídica a la empresa privada y muy en especial a aquella que depende del Sector Público. Bien porque vende a las Administraciones Públicas o bien porque su actividad es regulada por el Gobierno. También en otorgar seguridad y reputación a unas administraciones que pueden y deben funcionar bien.

En tercer lugar a facilitar la organización de la producción a la dirección de las empresas dándoles más poder de negociación y apoyando el acceso a los mercados exteriores con una clara orientación a este objetivo de la capacidad institucional pública.

Considero que puede ser objeto de discusión la pertinencia de este objetivo; sin duda tiene un componente ideológico o filosófico que en mi opinión es el fondo de la convocatoria de la huelga de hoy. También son discutibles y criticables algunas de las actuaciones y más aún algunos de los puntos concretos de las mismas (en particular, en el caso de la reforma laboral).

Pero quiero destacar que conviene ver con perspectiva global que es una orientación estratégica clara. Y que por tanto, aunque el grado de perfección en la concreción o aplicación de las actuaciones no alcance el 100% en todos los casos (o en ninguno), el grado de éxito de cada una de ellas se moverá en el mismo sentido y, por tanto, moverán a nuestra economía hacia un punto diferente y deseado por las reformas. No obstante, esto no es óbice para mejorarlas en la medida que se sepa cómo; y tampoco pretendo con ello convencer a aquellos que consideran inadecuado el objetivo final.

Dimensiones estratégicas Actuaciones

Dimensión Financiera. Proveer liquidez

Pagoa proveedores

Nueva aportación al ICO

Condicionalidad de incremento liquidez a las Pymes para acceder la ayuda pública en las   medidas de Saneamiento Financiero

Dimensión Financiera. Desmontar el efecto crowding out (o efecto desplazamiento de la   inversión privada a la pública)

Consolidación Fiscal y Acuerdo de No Disponibilidad Presupuestaria

Reducción subvenciones a Partidos Políticos y Agentes Sociales

Redimensionamiento del Sector Público Empresarial y Fundacional

Ley de Estabilidad Presupuestaria

Dimensión de la Seguridad Jurídica de la Empresa y mejora de la Reputación de la Administración Pública

Reforma de los Organismos Supervisores

Redimensionamiento del Sector Público Empresarial y Fundacional

Pago a proveedores

Ley de Transparencia y penalización de la mala gestión pública

Dimensión de la organización de la producción y la iniciativa empresarial

Reforma   Laboral

Ley de Apoyo a Emprendedores

Reorientación de los Servicios Exteriores hacia la Marca España

Enrique Martínez Cantero
Experto en estrategia y gestión pública por el IESE
CEO en Red2Red Consultores

Nota: este post fue publicado originalmente en http://dl.dropbox.com/u/28167604/Hay%20orientaci%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica.pdf

A %d blogueros les gusta esto: