¿Existe relación entre rendimiento y reputación?: El caso de la DGT

No son pocas las personas que me preguntaron ayer, a raíz del artículo que publicamos en El Economista, por la relación entre la crisis reputacional que está viviendo la DGT y el estancamiento de su exitosa senda en la reducción de muertes en carretera.

ElEconomista_DGTEn definitiva, se plantea la pregunta sobre si existe una relación entre rendimiento y reputación. Son muchos los estudios que están trabajando en esta relación a partir de diferentes modelos de base cuantitativa, algunos aprovechando la magnitud de información y relaciones que propone el Big Data. Estos estudios concluyen que la relación existe, aunque divergen en la magnitud.

Quiero ofrecer una respuesta más cualitativa pero quizá también más sencilla de comprender. Antes de pasar a los modelos de base matemática, conviene empezar con los modelos basados en el comportamiento humano que rige las organizaciones.

Comenzando por el principio, mi opinión es que sí existe una relación entre rendimiento y reputación, porque en definitiva -y como defendemos desde Government Performance Group– existe una relación entre (buen) gobierno y rendimiento.

El punto de partida es que en el nuevo paradigma en el que vivimos, los intangibles y, muy  en particular, la reputación de una organización se ha situado entre las ventajas competitivas claves de cualquier modelo de negocio (profit o no profit).

Esto es así, porque la reputación corporativa es la actitud (positiva) que tiene un grupo de interés hacia nuestra organización, siguiendo la definición de Alloza y Carreras.

Para alcanzar esta actitud positiva por parte de los grupos de interés, en primer lugar resulta imprescindible identificarlos para buscar los aliados adecuados; y a continuación,  atraerles hacia la nuestra estrategia. En definitiva, alinear para ganar, siguiendo la definición de Van Riel.

En mi opinión, la herramienta más poderosa para lograr estas alianzas es crear una Misión que pueda ser compartida por los grupos de interés que nuestra organización necesita para alcanzar un rendimiento exitoso.

Como explicamos en el artículo, la DGT logró crear esa misión compartida y articular toda su estrategia en base a ella. Es imprescindible crear valor y compartirlo con nuestros aliados, siguiendo las nuevas estrategias competitivas propuestas por Porter.

A nadie se le escapa que para crear este tipo de alianzas, la condición necesaria (aunque no suficiente) es la confianza.

Como bien sabemos, la confianza se construye con mucho esfuerzo durante un periodo largo de plazo, y por el contrario, se destruye muy rápidamente.

Entre los factores clave para la pérdida de confianza se encuentra la ausencia de valores compartidos y los problemas éticos, como explicaba en este otro post sobre las fallas éticas en las Administraciones Públicas. La última etapa de gestión de la DGT se caracterizó por un paulatino alejamiento de los aliados que mantenía la institución en su misión de reducir los muertos en carretera. Este hecho fue consecuencia de los valores implícitos en su nueva estrategia de gestión, así como de los criterios que se estaban empleando para la toma de decisiones, en dónde aparecía el conflicto de interés sin darle la resolución adecuada, lo cual llevó a la dimisión de su directora.

La pérdida de estas alianzas, significa la pérdida de la actitud positiva hacia la DGT por parte de sus grupos de interés; es decir, la pérdida de su Reputación Organizacional y la entrada en un círculo vicioso que necesariamente se traduce en un menor rendimiento.

En conclusión, es muy difícil establecer un modelo de relación estricto entre reputación y rendimiento. Pero sí parece más sencillo comprender como el comportamiento humano que dirige las organizaciones está muy condicionado por el vínculo entre ambos conceptos y, por tanto, parece lógico afirmar que sí existe una relación entre la crisis reputacional que vive la DGT y el estancamiento del exitoso rendimiento que había tenido durante los últimos 12 años.

Enrique Martínez Cantero es Fundador Government Performance Group – Govermance, Subdirector Cátedra RSC de la Universidad de Alcalá y profesor de Escuelas de Negocio en España y América Latina.

 

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Las fallas éticas en las Administraciones Públicas españolas

Conocer los errores permite presentar respuestas para mitigar los riesgos. Pero, sobre todo, permite abrir un debate sobre el  desafío que implica la gestión del cambio de la cultura organizacional en nuestras AA.PP, para que la conducta y la toma de decisiones se fundamenten en principios y valores, y no sólo en normativas y procedimientos.

La confianza de  la ciudadanía española en las instituciones políticas es la más baja de todos los componentes incluidos por ESADE en su índice de confianza social (69,4 puntos frente al índice general que se encuentra en 83 puntos).

glanceEl informe Government at a Glance 2015 de la OCDE  sitúa el índice de confianza en el Gobierno (no distingue entre aparato político y burocrático) en el 21% para España, la mitad de la media de la OCDE. Entre las razones de esta baja confianza se encuentran la corrupción y el fraude que, según el barómetro del CIS del mes de abril de 2016, se situaba entre los tres principales problemas de España para el 47,8% de los encuestados.

Los debates más habituales en torno a este problema se concentran principalmente en el ámbito jurídico y político: Por un lado, en el ámbito jurídico, reduciendo la valoración de las conductas individuales e institucionales únicamente a elementos de carácter legal o normativo, pero incidiendo en menor medida en la dimensión ética de dichas conductas. Por otro lado, en el ámbito político, reduciendo el foco de atención al comportamiento y la toma de decisión por parte de las personas que ocupan los altos cargos de las AA.PP (políticos o cargos de designación política), pero en menor medida en las actuaciones desarrolladas por los mandos intermedios de la administración pública (funcionarios).

ethosPor tanto, parece interesante abrir el debate también en el ámbito de las fallas éticas que se pueden estar produciendo dentro de las AA.PP españolas y que, en consecuencia, afectan a la confianza de la ciudadanía en el Sector Público en su conjunto, el cual es un actor principal en la economía española (el gasto público es el 45,1%  del PIB según datos de la ODCE referidos al año 2013).

Por este motivo estoy preparando una investigación cuyos primeros resultados presentaré en el próximo congreso de EBEN (rama española de la European Business Ethics Network) que organiza el IE el próxima 9 y 10 de junio.

Esta investigación está inspirada en el artículo “Ethical Breakdowns” publicado en HBR (Abril 2011) por Max. H Bazerman y Ann E. Tenbrunsel  con el antetítulo y el subtítulo: “entender el fracaso” y “por qué personas buenas dejan a menudo que pasen cosas malas”. La tesis que presentan los dos autores de Harvard es que normalmente las empresas no tienen un fin no ético, pero sin embargo la alta dirección permite o incluso estimula con sus decisiones organizacionales (Política de Empresa) que los empleados tomen decisiones poco éticas.

Por tanto, las cuestiones que pretendo responder son: ¿Las decisiones que se han tomado por parte de los políticos (la alta dirección de la administración pública) han estimulado el comportamiento poco ético de los mandos intermedios en las administraciones públicas españolas? En ese caso, y como cuestiones complementarias: ¿Cuáles fueron sus causas? ¿Qué ocurrió para que interventores, abogados del estado o jefes de servicio que estuvieron presentes en las mesas de contratación donde se producían los casos de corrupción denunciados no dijeran nada en la mayoría de las ocasiones? ¿Deberíamos pensar que no están preparados, que no tenían canales de denuncia, que participaron activamente o que miraron hacia otro lado? ¿Ha habido alguna consecuencia? ¿Se han disminuido los riesgos?

imagesEn consecuencia ¿Cuáles son las fallas éticas de nuestras administraciones públicas? ¿Qué decisiones de la alta dirección (políticos) instan a los mandos intermedios de la administración a comportarse de manera poco ética? ¿Cuáles pueden ser las soluciones?

La respuesta a estas preguntas se basa en una revisión de fuentes y experiencias contrastadas que permite articular el análisis en torno a seis fallas éticas para las que se proponen soluciones y herramientas de mejora. Estas fallas éticas son:

  • La colonización de las AA.PP por parte de los partidos políticos y su influencia en los criterios considerados para la toma de decisiones en la función pública.
  • Las metas mal concebidas que inducen al gestor público a perseguir objetivos equivocados por estar alejados de la misión.
  • La sobrevaloración de los resultados frente a la legitimidad de los medios empleados para lograrlos.
  • La ceguera motivada ante decisiones que benefician a las partes implicadas.
  • La externalización de los problemas éticos a medios propios y empresas públicas y (pseudo) públicas
  • La pendiente resbaladiza o efecto bola de nieve.

Conocer los errores permite presentar una serie de respuestas para mitigar los riesgos. Pero, sobre todo, permite abrir un debate que desarrolle más y mejores respuestas al  desafío que implica la gestión del cambio de la cultura organizacional en nuestras AA.PP, para que la conducta y la toma de decisiones se fundamenten en normativas y procedimientos, pero también en principios y valores.

Quiero agradecer la valiosa ayuda que me están prestando Elena Mañas, Cristina Lobelos, Pablo Conejo y Javier Sánchez para el desarrollo de esta investigación y el apoyo de laCátedra RSC de la Universidad de Alcalá

Enrique Martínez Cantero

Presidente y fundador de Government Performance Group
Profesor en las Escuelas de Negocio UAI, CIFF, Universidad Nebrija, ESDEN, IEDE Chile y UPN y subdirector de la Cátedra RSC de la Universidad de Alcalá

Sánchez y Rivera mejoran “su mejor alterativa” ante unas nuevas elecciones

Teoría de la negociación en el proceso de  investidura

 

Bajo estos conceptos, la sensación que tengo es que desde el 20 de diciembre hasta hoy, Sánchez y Rivera han mejorado sustancialmente sus mejores alternativas fuera de la mesa de negociación. Por el contrario, Rajoy e Iglesias las han empeorado de manera proporcional.

Uno de los elementos esenciales que todo negociador debe tener claro antes de sentarse en la mesa es entender el concepto BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement) que fue definido por Fisher y Ury en el desarrollo de una metodología de negociación que terminaría denominándose el Método Harvard.

El BATNA es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es decir la mejor alterativa que un negociador tiene si abandona la mesa de negociación. Por eso es fundamental tener claro tu propio BATNA antes de sentarte a negociar. También es fundamental intentar averiguar cuál es el BATNA de la otra parte. Este conocimiento será útil para saber si el proceso de negociación va por buen o mal camino, en base a opciones alternativas reales y no en base a opciones prefijadas o excesos de optimismo.

Pero lo más interesante es que, antes de sentarse a negociar o durante el propio proceso de negociación, el desafío es intentar mejorar tu propio BATNA e intentar deteriorar el de la otra parte. De esta manera, la foto final puede diferir sustancialmente de la foto inicial.

Pacto

Bajo estos conceptos, la sensación que tengo es que desde el 20 de diciembre hasta hoy, Sánchez y Rivera han mejorado sustancialmente sus mejores alternativas fuera de la mesa de negociación. Por el contrario, Rajoy e Iglesias las han empeorado de manera proporcional. Esto es así, puesto que entre los tándem PP-Ciudadanos y PSOE-PODEMOS se tiende a producir fundamentalmente un juego de suma cero, donde lo que uno gana en votos, parece que lo pierde el otro.

El día después de las elecciones, la mejor alternativa que manejaba Rajoy al acuerdo que proponía a tres bandas con PSOE y Ciudadanos era la repetición de las elecciones. En unas nuevas elecciones, esperaba desgastar al partido de Rivera: por un  lado, con la presión financiera que significaría para un partido pequeño y nuevo financiar una nueva campaña; y, por otro lado, volcando la campaña electoral en el mensaje de concentrar el voto útil en Rajoy, frente el voto estéril a Rivera. De la mima manera, Rajoy pretendería desgastar a Sánchez en una nueva convocatoria electoral a través de las tensiones que provocaría en Ferraz un proceso negociador con lo que denominarían la izquierda radical y los separatistas, o en su defecto, con la incapacidad para generar una mayoría alternativa.

En la misma línea, el 20-D Pablo Iglesias también estaba contento con su BATNA post-electoral. La lectura que realizaba era que su mejor alternativa a un pacto con el PSOE eran unas nuevas elecciones, en las que continuaría la remontada en votos lograda durante la campaña electoral. De hecho, esperaba acentuar dicha remontada a costa de un PSOE al que acusarían de no desbancar a Rajoy cuando ha tenido la ocasión.

Por el contrario, tanto Rivera como Sánchez tenían como alternativas, por un lado, pactar con un Rajoy al que, cuanto menos, no lo ven como la persona adecuada para regenerar la vida democrática; o por otro lado, pactar con Iglesias al que no lo ven como la persona adecuada para garantizar la estabilidad económica y la unidad de España. La tercera alternativa para ambos era enfrentarse a unas nuevas elecciones, en las que  -sobre el papel- tendrían más que perder, que ganar. Y , precisamente, esa es la baza que jugaba y juega Rajoy para sostener que al final pactarán con él.

Sin embargo, el escenario se ha modificado sustancialmente durante estos dos meses largos gracias a la habilidad de Sánchez y Rivera para mejorar su BATNA y deteriorar el de sus dos adversarios políticos. Es más, diría que Sánchez y Rivera han creado un nuevo escenario o  tablero de negociación, en el que además han incluido la variable de crear valor con el pacto. La variable crear valor es uno de los elementos que demuestran clave numerosos autores como Bazerman, Malhotra o Ertel de HBS en sus investigaciones.

Rivera ha logrado pasar de un escenario en el que una nueva convocatoria de elecciones previsiblemente sería un fiasco para su formación (bajo la premisa de que el voto a Ciudadanos habría sido estéril), a un nuevo escenario en el que él mismo y su partido se han situado como la pieza clave para lograr una reforma constitucional que permita mejorar la calidad democrática de manera compatible con la estabilidad económica y con la unidad de España. Ha conseguido mostrarse capaz de negociar desde el centro, y convertirse en el moderador de la vida política española. Actualmente, Ciudadanos puede pactar a su izquierda, a su derecha, con ambos o acudir a nuevas elecciones con mejores  perspectivas electorales de las que tenía (principalmente a costa del PP).

Por su parte, Sánchez también ha creado un nuevo escenario que le sitúa en una situación mucho mejor a la inicial. Ha gestionado la iniciativa que Rajoy le ha cedido, mejorando su liderazgo interno en el partido, y proponiendo un acuerdo con Ciudadanos que previsiblemente no es criticable para sus bases ni para sus barones. A su vez, este pacto se lo puede abrir y ofrecer a PODEMOS, de tal manera que si Iglesias no lo acepta, el reproche de no desbancar a Rajoy cuando ha habido ocasión cambia de dirección y va del PSOE hacia PODEMOS en sustitución de PODEMOS hacia el PSOE, tal y como era inicialmente. Desde un punto de vista táctico, abrir dos mesas de negociación en paralelo ha permitido a Sánchez mejorar sustancialmente su BATNA en ambas mesas. Y también le ha permitido mejorar su mejor alternativa a un acuerdo negociado puesto que sus nuevas perspectivas electorales han mejorado las que tenía (principalmente a costa de PODEMOS).

winwinwinEn resumen, podríamos decir que tanto PSOE como Ciudadanos han afrontado una negociación colaborativa (ambos ganan) frente a la negociación competitiva que les proponían desde el PP y PODEMOS. Además, han dotado a esa negociación colaborativa no solamente de un modelo win-win para ellos dos, sino que también han incluido un tercer ganar para el conjunto de la sociedad (win-win-win), la cual ve con buenos ojos garantizar la unidad, la estabilidad económica, mejorar la calidad democrática de España, reducir el tamaño de la Administración Pública y proponer una emoción positiva a la sociedad española (mensaje de ilusión de Ciudadanos).

Este mensaje con una emoción positiva es una propuesta inteligente frente al mensaje basado en la emoción del miedo que propugna el PP, o el mensaje basado en la emoción asociada a la revolución que propugna PODEMOS. En definitiva, han planteado una negociación colaborativa con una propuesta de creación de valor para la sociedad.

El juego no ha terminado. Sánchez y Rivera han mejorado su mejor alternativa a un proceso negociado, pero no quiere decir que esta nueva alternativa sea ganadora. Quedan dos meses en los que tienen que hacer valer su nueva posición en el tablero negociador. De la misma manera, también queda terreno para la reacción en el Partido Popular, en donde parece que sería inteligente transitar de las posiciones a los intereses; es decir transitar del Rajoy presidente, a un Partido Popular involucrado en la gobernabilidad de España. Tampoco es descartable que Rajoy haga valer su punto fuerte:  sin él, antes y después de unas nuevas elecciones, no hay gobierno estable ni reforma constitucional.

En cualquier caso, sabemos gracias a Aristóteles y Churchill que la política es el arte de lo posible, y para lograrlo hay que intentar lo imposible. Creo que es justo concluir que Rivera y Sánchez lo están intentando en base a una propuesta de creación de valor, que en el peor de los casos mejorará su mejor alternativa fuera de la mesa de negociación; es decir, mejorará sus expectativas ante una nueva convocatoria electoral.

Enrique Martínez Cantero
Presidente y fundador de Government Performance Group

Empresa y Agenda Pública. ¿Pacífico o Atlántico?

“La resolución de los problemas y anhelos  de la ciudadanía se convierte en excelentes oportunidades políticas y empresariales. La búsqueda del Valor Compartido es una garantía de supervivencia y éxito individual y colectivo. Verdaderamente es una ventaja competitiva sostenible.”

Durante muchos años fui Director General de la empresa de referencia en consultoría estratégica y de gestión para la Administración Pública. Desde allí pensamos: ¿Qué más podríamos hacer para ampliar nuestro impacto social? Y concluimos que trabajar con grandes corporaciones en materia de RSE  (Responsabilidad Social Empresarial), entonces algo novedoso.
Empezamos creando clima, el negocio se empezó a desarrollar, pero la crisis y nuestros propios errores propiciaron que la iniciativa no continuara. Seguimos con nuestro negocio habitual donde manteníamos nuestro éxito. Posteriormente salí de la empresa y me trasladé a Chile.
marea baja En Chile encontré una situación tan diferente que me hizo volver a reflexionar sobre el papel de la RSE.
En España, hasta la crisis, el sector público se encontraba en pleamar donde la intervención pública en materia social lo ocupa todo o casi todo, e incluso allí donde no llegaba, el clima social lo esperaba y reclamaba; por el contrario en Chile, la intervención pública ha estado en marea baja, muy baja, durante décadas. Dicho de manera gráfica, es como observar esas mareas vivas de septiembre en la Rías Gallegas donde por mucho que caminas nunca llegas al agua durante la baja mar (Chile), y donde no queda sitio para la playa en la pleamar (España).

Por tanto, el planteamiento de la RSE en Chile era diferente que en España. Quizá más necesario desde un punto de vista social, con mucho más espacio que ocupar, y quizá con más posibilidades también con unas empresas con menores cargas impositivas. Fui interpretando y construyendo una cadena lógica que se inicia en la filantropía; evoluciona a la RSE; la RSE ayuda a construir  Reputación Corporativa; y la Reputación permite trabajar con el apoyo de los grupos de interés o stakeholders en la creación de Valor Compartido.
Realmente creo que se trata de esto: de pasar del viejo modelo competitivo anclado en el Porter de los 80 y basado en el poder de negociación, a un nuevo modelo competitivo basado en la más reciente teoría de Porter y Kramer basada en la creación de Valor Compartido (o como lo he definido en otros post en un modelo Win, Win, Win). Y sobre este tema dediqué mis esfuerzos intelectuales como profesor en la Escuela de Negocio de la UAI y como consultor de grandes corporaciones.

Recientemente regresé a España, después de un breve paso de 6 meses por Bruselas y los pasillos Comunitarios. En definitiva volví a Europa donde la pleamar del sector público se debate entre iniciar un retroceso definitivo (que hasta ahora se ha producido más por obligación financiera que por voluntad o visión) o mantenerse y recuperar el terreno perdido. De nuevo en Chile se da la situación contraria, donde el presupuesto público ha comenzado a subir como consecuencia de una voluntad política declarada y una ralentización del crecimiento económico.

Pero en esta incertidumbre española y europea, observo que nuestras empresas se han quedado estancadas en la RSE (las que han llegado). Algunas de las grandes corporaciones sí están trabajando en Reputación Corporativa de la mano de Corporate Excellence. Pero muy pocas están trabajando en nuevos modelos de negocio basados en crear Valor Compartido.

En mi opinión, tanto en escenarios con mayor o menor sector público, con la marea pública creciendo o bajando, es indudable que la ciudadanía demanda políticas de las administraciones públicas y políticas de las empresas que afronten los problemas y anhelos de la sociedad; y demanda que entre ambas sumen y se complementen.
Por esta demanda social, la resolución de los problemas y anhelos  de la ciudadanía se convierte en excelentes oportunidades políticas y empresariales. La búsqueda del Valor Compartido es una garantía de supervivencia y éxito individual y colectivo. Verdaderamente es una ventaja competitiva sostenible.

Enrique Martínez Cantero
Presidente y fundador de Government Performance Group

Mi visión Win – Win – Win en La Tercera

Es decir, logrando una estrategia win-win-win: gana la empresa, ganan sus grupos de interés, gana la ciudadanía.

Durante tres domingos he tenido la oportunidad de presentar en colaboración con eClass y  la Universidad Adolfo Ibañez mis reflexiones sobre gestión empresarial, responsabilidad social y reputación corporativa en el diario La Tercera.winwinwin

  • En la primera entrega explico el lugar que en mi opinión ocupa la Responsabilidad Social en el nuevo paradigma empresarial que se está implantado en la OCDE. LaTercera_23-03-14.
  • En la segunda entrega me preguntan sobre el papel que ocupa la Responsabilidad Social en las empresas chilenas. LaTercera_30-03-14
  • Por último, en la tercera entrega me centro en la importancia de la Reputación Corporativa en la nueva economía de los activos intangibles. LaTercera_12-05-14

En resumen, mi visión de cómo y por qué la cuidadanía valora a las empresas no solamente por sus bienes y servicios sino también por su relato corporativo; cómo las políticas de Responsabilidad Social se han convertido en una herramienta para competir en el nuevo paradigma empresarial, creando Reputación gracias a su labor de participación en la Agenda Pública. Es decir, logrando un win-win-win: gana la empresa, ganan sus grupos de interés, gana la ciudadanía

Enrique Martinez Cantero
Experto en Asuntos Públicos y Corporativos

¿Por qué el caso Magdalena Álvarez no sería posible en Chile?

¿No pone este ejemplo en evidencia muchas de las cosas que tenemos que cambiar para fomentar otro tipo de actitudes y aptitudes en nuestros políticos y altos cargos en nuestras administraciones públicas?

Recién llegado a Chile, una de las grandes noticias políticas era que se había abierto un proceso de reprobación al Ministro de Educación por no haber desarrollado de manera correcta sus funciones administrativas. Formalmente este proceso en Chile se denomina Acusación ImpeachConstitucional y en inglés diríamos Impeachment. Más información aquí.
Rápidamente asocié este suceso al proceso de reprobación que en su momento se realizó en España a la entonces Ministra de Fomento Magdalena Álvarez en el Senado (ver aquí), después de haber sido rechazado en el Congreso (ver aquí) en relación a su gestión de la crisis creada por un frente polar en el sistema de transportes nacional.

El proceso seguido en Chile–acorde a su legislación y de manera sintética- fue el siguiente:

En primer lugar, en el Congreso de los Diputados se presenta, debate y vota la admisión a trámite del proceso de reprobación. El resultado fue su admisión, a pesar de que el Gobierno tenía la mayoría parlamentaria, pero funcionó la libertad de voto de los parlamentarios influida por su responsabilidad con el votante (por encima de con el partido) ya que la elección de los congresistas es directa por circunscripciones.

Una vez admitida a trámite se traslada al Senado donde se nombra una Comisión que actuará como tribunal, y donde acusación y defensa deben presentar sus argumentos y pruebas. Finalizado el proceso se resolvió la reprobación del Ministro, de nuevo con los votos de unos Senadores elegidos de manera directa y con libertad de voto.

Por definición legislativa, esta persona salió del Senado sin ser Ministro e inhabilitado para cargo público durante los siguientes 5 años.

Como recordarán, en el caso de Magdalena Álvarez también salió reprobada del Senado – algo francamente difícil en nuestro sistema parlamentario con disciplina de voto y listas cerradas en el Congreso-  como consecuencia de la ausencia de mayoría parlamentaria del Gobierno -algo difícil en España como consecuencia de nuestro sistema electoral-. Por tanto, se produjo su reprobación  contra toda probabilidad dado nuestro ordenamiento político, tal y como demuestra que no saliera adelante en el Congreso (por cierto, buen ejemplo de duplicidad administrativa frente a la complementariedad del ejemplo chileno).Soberanía

No obstante, después de la reprobación Magdalena Álvarez volvió a su despacho en el Ministerio, continuó en su puesto, y luego ocupó otros cargos públicos como el que mantenía hasta hace unos días  de vicepresidenta en el BEI del cual ha tenido que dimitir por su imputación en el caso de los EREs (ver aquí).

¿No pone este ejemplo en evidencia muchas de las cosas que tenemos que cambiar para fomentar otro tipo de actitudes y aptitudes en nuestros políticos y altos cargos de las administraciones públicas?

Enrique Martínez Cantero
Experto en Asuntos Públicos y Corporativos

ISAPRES y AFPs ante el reto de anticiparse al riesgo y generar ventaja competitiva.

isapresLas empresas que sean las primeras en participar de la agenda pública chilena colonizarán una importante ventaja competitiva: la reputación corporativa.

Durante las últimas décadas se han producido una serie de cambios objetivos en la sociedad que sin duda tienen efectos sobre la gestión empresarial. Por ejemplo, el aumento de la esperanza de vida ha generado un impacto dramático sobre el tamaño de la población mundial y, por tanto, sobre la explotación de los recursos naturales; pero también sobre la gestión de las emociones en una vida profesional mucho más larga.

Entre las consecuencias de estas modificaciones se encuentra la demanda ciudadana  de empresas más responsables: más del 25% de los ciudadanos europeos declaran que su percepción sobre la responsabilidad de una empresa  es un factor crítico a la hora de elegir producto o servicio (estos porcentajes aún son más elevados en España o Estados Unidos).

Si bien es cierto que estas conductas no son habituales y generalizables hoy en la sociedad chilena, en mi opinión este fenómeno irá creciendo rápidamente durante la próxima década por dos tipos de motivos:

  • El primero es la evidencia de que el desarrollo de la economía chilena acercará a Chile a fenómenos  ya presentes en otras economías de la OCDE.
  • El segundo -y más importante- es la estructura de reparto de responsabilidades entre el sector privado y público en Chile en áreas como Sanidad, Educación o Pensiones.  Esta estructura hace que la mirada del ciudadano se centre en las empresas (en mayor medida que en Europa que mira hacia las Administraciones Públicas).

Aunque los ejemplos son evidentes déjenme resaltar algunos: la presión ciudadana sobre el lucro en  las universidades;  la reciente avalancha de recursos ante la subida en las cuotas de las ISAPRES por las nuevas coberturas del AUGE; o la presencia en la prensa de noticias relacionadas con las tarjetas de crédito de los Retail y el fenómeno del consumo financiado no responsable que se produce con ellas.

También es destacable que los tres casos tienen reflejo en la actividad política chilena y, por tanto, puede tener efecto sobre la actividad reguladora y legislativa. En los últimos meses hemos visto la acusación constitucional contra el ministro de educación y su salida del gabinete en relación a la gestión del control del lucro en las universidades; el abandono de la carrera presidencial de Golborne relacionado con su gestión en un Retail; o el foco en la reforma de las ISAPRES y de la Educación en las propuestas de los candidatos en las elecciones primarias.

  1. Por tanto, una primera conclusión que sugiero a la alta dirección de las empresas chilenas es que están frente a un riesgo probable y de impacto negativo para su negocio que pueden gestionar antes de que el regulador lo haga por ellos; más aun en los casos de las ISAPRES o las AFP cuyo origen es la encomienda por parte del Estado chileno de gestionar con criterios mercantiles necesidades ciudadanas como la Sanidad o las Pensiones. Si estas empresas no gestionan su encomienda combinando el beneficio económico con la participación en la agenda pública toman el riesgo de que -en el futuro- el legislador chileno empujado por la presión ciudadana re-asigne esta misión directamente al sector público.
  2. Pero una segunda conclusión que sugiero a la alta dirección de las empresas chilenas es que se encuentran ante una gran oportunidad basada en que las empresas que sean las primeras en participar de la agenda pública chilena colonizarán una importante ventaja competitiva: la reputación corporativa.

Para ello propongo trabajar con anticipación en base a los cinco grandes principios que describía en mi anterior post sobre Cómo mejorar la reputación corporativa participando en la agenda pública.

Enrique Martínez Cantero
http://www.linkedin.com/in/enriquemartinezcantero
@EnriqueMtnezCan

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