La reforma de la Administración Pública y la mejora de la Función Pública

La reforma de las administraciones públicas españolas se ha convertido en un lugar común, pero a pesar de ello no son muchas las propuestas concretas que se escuchan. Os presento una síntesis de las aportaciones que hacemos 8 profesionales de la academia, la gestión privada, la ex -gestión pública y la consultoría en un debate en el Grupo IESE de Linked In:  @PGLOMBARDIA, Pablo Segovia @InakiBeristain@ANunezMartin@NuriaChinchilla , Carlos de la Torre,  @JoseManuelDosil , @cgruiz101.

Un primer grupo de ideas está relacionado con la reflexión sobre los niveles administrativos que tenemos en España y la dimensión de cada uno de ellos. Gran parte de las políticas nacionales y regionales vienen de la aplicación de las Directivas Comunitarias y aún podría haber un espacio más amplio de cesión de soberanía nacional: por ejemplo el BCE está proponiendo una autoridad supranacional a modo de Oficina Presupuestaria con un papel de supervisor. Esto es compatible con un protagonismo de las administraciones locales dada su cercanía al ciudadano, pero evitando la duplicidad de funciones y recuperando la unidad de mercado. Por el contrario, también son varias las propuestas en la línea de reducir el número de ayuntamientos, concejales, diputados provinciales y reformar el Senado como cámara territorial.

Un segundo grupo de ideas tiene que ver con la Función Pública para la que se pide una mayor reputación para los funcionarios, una mayor preponderancia de los criterios técnicos frente a los personales en la elección de los gabinetes de los altos cargos, y una mayor información y transparencia de sus actuaciones.

Por último, un tercer bloque de propuestas está relacionado con aspectos de carácter metodológico: el uso de la planificación estratégica, la evaluación, la gestión del rendimiento y el uso habitual del open government.

En mi opinión reorganizar la función de cada nivel administrativo es un cambio estructural y disruptivo que requiere un ejercicio singular como es la evaluación, la cual permite analizar y recomendar  en perspectiva temporal. Para evaluar qué nivel de la administración puede desarrollar mejor cada tipo de política es necesario un ejercicio riguroso e independiente, que tenga en cuenta los principios de subsidiariedad y de unidad de mercado.

Por el contrario, mejorar la gestión es una necesidad continua que se debe hacer a través de la mejora del rendimiento de los funcionarios y directivos públicos. Implantar un sistema de gestión por rendimiento forzaría a centrar el día a día de las personas de los servicios públicos en pensar cómo mejorar la implementación de las políticas vigentes en las que están involucrados, y no tanto en pensar qué políticas se deberían hacer. No se debe olvidar que en la Administración hay cargos específicos y momentos oportunos para decidir el qué; y fuera de esas responsabilidades  y momentos lo que toca es hacer lo decidido y hacerlo lo mejor posible.

Es también obligación de la Función Pública rendir cuentas a la ciudadanía de una manera honesta y comprensible, para lo cual hay toda una metodología  contrastada de open government pendiente de aplicar en España, y en general, en la Europa continental; por fortuna parece que la Estrategia UE 2020 la quiere impulsar. El rendimiento de cuentas es más comprensible si se informa de los logros respecto a los objetivos, y para ello, los objetivos deben estar propuestos y comunicados; este es el primer requisito que por lo general no se cumple.

Por tanto, y unido a lo anterior, la condición necesaria aunque no suficiente es la planificación estratégica por objetivos. Está demostrado que cuando una política pública tiene un objetivo establecido y un responsable identificado se avanza en los resultados. Tomando el ejemplo de la reducción de las muertes en carretera ¿cuál es el motor principal del cambio? ¿la Guardia Civil, los conductores, las infraestructuras, los vehículos, el carnet por puntos?. En mi opinión el motor del cambio es que se plantea el objetivo, se identifica al Ministro del Interior como el responsable, el seguimiento es diario, se informa de manera honesta y comprensible a la ciudadanía, por tanto se consigue un objetivo compartido, y la estrategia se revisa de manera continua a partir de la información recopilada.

Para  volver a poner los pies sobre la tierra en el sentido de lograr que el ejemplo anterior sea lo habitual regreso a las aportaciones del debate inicial. En él se situaba al directivo de la Función Pública como el protagonista; y, por tanto, la formación de directivos como un elemento imprescindible. Me atrevo a añadir que también es conveniente un mayor y mejor uso de la consultoría externa. Los directivos del Sector Público necesitan saber qué es lo que deben pedir y exigir, pero también necesitan encontrar a quién pedírselo y tener capacidad para elegir.

Enrique Martínez Cantero

Experto en estrategia y gestión pública por el IESE
CEO en Red2Red Consultores

Nota: este post fue publicado originalmente en http://tl.gd/dm4k2n

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Acerca de Enrique Martínez Can
Presidente Government Performance Group "Govermance"

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